SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤: 1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵: 优势 劣势 机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略) 威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略) 竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面: ●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 ●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 ●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验 ●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 ●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位 竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有: ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O): 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是: ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲,可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T): 在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是: ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征,社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试: 1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消? 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点: (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大? (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。
战略管理理论的演变 企业战略理论研究时间并不长,自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看,主要经历了以下几个发展阶段: (一)60、70年代的战略管理理论 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了“结构追随战略”的论点。他认为,企业经营战略应当适应环境--满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。因此,他被公认为,环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。 在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。 不难看出,尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的,只有适应环境变化,企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化,旨在满足市场需求,获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 (二)80年代的战略管理理论 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。因此,竞争战略的选择应基于以下两点考虑:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的,企业选择一个朝阳产业,要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中,不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何,处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位,必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。 (三)90年代早期的战略管理理论 近些年来,信息技术迅猛发展,导致竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此,关于核心能力的研究热潮开始兴起,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。 该理论的理论假设是:假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等),形成了独特的能力,资源不能在企业间自由流动,对于某企业独有的资源,其它企业无法得到或复制,企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上,要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。 但是,核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时,本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部,致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题, 1995年,David JCollins和Cynthia A Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争:90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层,提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为,价值的评估不能局限于企业内部,而且要将企业置身于其所在的产业环境,通过与其竞争对手的资源比较,从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合,由于每个企业的资源组合不同,因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源,该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。 (四)90年代后期战略管理理论的新发展 20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代,战略联盟理论的出现,使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作,认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是,联盟本身固有的缺陷,以及基于竞争基础上的合作,使得这种理论还存在许多有待完善之处,企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业逐渐认识到,如果想要发展,无论是增强自己的能力,还是拓展新的市场,都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 美国学者James F Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
中小企业竞争力战略研究 一、中小企业竞争力的基本内涵 所谓中小企业,根据我国《中小企业促进法》规定,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。为便于界定,《中小企业标准暂行规定》对其作了划分。一般说来,除了因行业不同人数有差别外,资产总额在4亿元以下,或销售额在3亿元以下的企业为中小企业。所谓竞争力,是指中小企业在一定的市场环境中整合自身内外要素以实现可持续发展状态的能力。企业竞争力是多种要素的总和,表现为内在和外在两个方面。内在竞争力包括一般竞争力和核心竞争力,一般竞争力是指企业生存的一般能力,反映企业所拥有的资源、设备、生产、营销、供应等基本要素的优劣,它是企业竞争优势的基础;核心竞争力是指企业独具而不易被模仿的,支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,反映企业多方面技能和机制的有机融合,以及不同技术系统、管理系统及技能的结合,是企业成长中最有力、最主要的驱动力,它是企业竞争优势的源泉。外在竞争力主要指环境竞争力,是指企业成长环境的优良程度,反映融资环境、政策环境、信用环境、服务环境、政府管理与扶持、基础设施、市场秩序等要素的状态,它是企业竞争优势的保障。 二、提升中小企业竞争力的战略构想 (一)围绕增强核心能力构建中小企业的创新模式,以完善的创新机制来提升中小企业竞争力。 创新企业产权制度,形成合理的治理结构。这是提升中小企业核心竞争力的关键所在。对国有集体中小企业来说,要通过改制将国有集体资产转变成产权清晰的人格化资产;对股份合作制企业来说,要通过改制使其向股份制转变;对私营企业由家族成员共同拥有的家族财产,也要进一步明晰产权,以消除在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患。所有转制的企业,都应告别那种经验式、粗放式、家长式的治理模式,按现代企业制度进行治理。 创新企业发展战略,确保企业不断发展。企业发展战略创新是企业的根本性创新。当外部环境或内部条件发生重大变化时,企业就应该调整或创新发展战略。创新企业发展战略,要很好地谋划战略措施,这是实现战略定位的保证,是善用资源的体现,是企业发展战略中最生动的部分,如从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等。 创新技术机制,增强研发能力。根据美国国家科学基金的研究,每1美元R&D费用取得的创新数,中小企业为大型企业的24倍,中小企业的创新占全部创新的55%。比较而言,我国大多数中小企业技术结构落后、产品开发能力弱。据调查,我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到4%,而国际企业界普遍认为,研发经费占销售额的5%以上,企业才有竞争力,占2%仅够维持,不足1%的企业则难以生存。面对强大的国际竞争压力,必须加大中小企业技术创新的投入,积极促进成果转化,加快技术创新步伐,把市场需求变化作为技术开发的定盘星,作为技术转化、技术引进和技术改造的指南针。 创新管理机制,形成科学的管理体系。管理是企业永恒的主题,是企业竞争力的核心内容。要通过实施规范化的决策管理机制,使企业及时把握社会机遇,有效规避行业风险,从而保证企业各项决策的正确性;实施规范化的业务管理机制,使企业各项业务工作程序化、职责分工明细化、工作标准制度化;实施规范化的绩效管理和激励机制管理,使员工保持充足的工作动力和良好的企业团队精神,以有效保障企业竞争力的提高。同时,推进信息化管理,加快企业信息化步伐。 创新企业文化,铸造企业灵魂。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤,也是企业核心竞争力的体现。目前,企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业界所重视,很多企业正在努力塑造适合自身发展的企业文化。如人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分,正是这种企业文化促使其在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。 (二)围绕强基固本优化中小企业运营要素,以高效的企业运营来提升中小企业竞争力。 优化产品结构,争创名优品牌。据国家对365家中小企业的1157种主导产品情况的分析,产品的平均生命周期为73年,比国有大企业的5年还高出23年。按产品水平划分,达到上世纪80年代中期末或90年代水平的产品有752种,占67%。中小企业这种产品水平低、周期长的状况反映了产品结构性矛盾突出。要摆脱这种状况,应着眼于产品结构调整和争创名优品牌,设计制造新产品,并避免与大企业的正面冲突;切实注重产品质量,走深加工和高附加值之路;切实形成特色产品,全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力,在消费者心目中树立良好的品牌形象。 创新营销方式,扩大市场份额。创新营销方式首先应创新营销观念,这是企业营销创新的核心和前提。如,亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”,把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短;其次应创新营销组织,就是企业应当根据市场开发需要,将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来,实现最佳的营销目标;再次应创新营销方法,一方面企业应敢于把国际先进的营销做法创造性加以应用,另一方面又要大胆提出和实施新的营销方法,如,有的企业实施的无缺陷营销,即产品无缺陷,销售无缺陷,服务无缺陷等等。 构筑物流体系,提高流通效率。研究表明,有效的物流管理可以节省15%-30%物流成本,并且大大地减少库存和运输成本,而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。应该说,我国中小企业在产品价格和对市场需求反应方面具有一定优势,如果加上科学的物流体系运作,则更能在节省产品销售成本方面见到实效。对于每个中小企业来说,使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟,成为整体供应链的一部分,既可减少中间层次,减少费用,无需承担仓储及存货管理的成本,又可利用第三方物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务,使货品付运的过程更有效率。 调整产业结构,促进企业集群。国际著名学者迈克尔·波特认为,国家竞争优势都是以企业集群的面貌出现的,它是产业发达国家的特征。据资料显示,如今正在崛起的地处“长三角经济圈”中的宁波奥克斯公司,所以能以比市场上售价最高的同型号空调降价三分之一左右的“标准价”打破空调市场价格体系,快速跃升中国空调企业三甲之一的地位,其中一个很重要的原因就是产业集群与协同竞争战略所发挥出来的威力。这一经验应引起广大中小企业的重视。 (三)围绕改善成长环境重构融资、政策、信用、服务等体系,以优质的生存空间来提升中小企业竞争力。 改革融资体制,构建多层次的融资体系。改革融资体制,要针对中小企业在不同阶段的融资需求,为其提供多层次的融资渠道。可考虑建立政府系统中的中小企业金融机构,设立相应的政策性银行,委托现有的商业银行开设此类业务;完善直接融资方式,可考虑进行股份合作制改造,将我国庞大的居民储蓄通过股份合作制方式用于改造中小企业,还可考虑发展产业投资基金,通过筹集社会资金投资于企业;扩大间接融资的覆盖面,可考虑成立中小企业融资联席会议制度,加强中小企业、行业协会、金融机构及政府各有关部门的沟通,增加商业银行对中小企业的贷款额度;同时,积极引导民间资金,创办民间地域银行,既留住地方资金用于地方发展,又方便中小企业和农民贷款创业。 出台支持政策,构建配套的政策体系。实施有效的产业引导政策,对国家有关产业政策进行清理和重新设计,修改对中小企业不公的内容,支持民营资本向基础设施及公共行业投资等等;增加创业扶持政策,鼓励中小企业引进国外资金、先进技术和管理经验,创办中外合资经营、中外合作经营企业,鼓励符合条件的中小企业到境外投资,通过开展进出口信贷、出口信用保险等业务,支持中小企业开拓国外市场;鼓励个人或法人依法以工业产权或者非专利技术等投资参与创办中小企业;对有关社会福利、环境保护、高新技术等项目,应继续实行优惠政策。 夯实信用基础,构建规范的信用担保体系。按照《中小企业促进法》的要求,适时出台有利于中小企业信用担保体系发展的地方法规、地方规章,还可建立相应的专家咨询制度、集体决策制度、审保分离制度;逐步扩充担保体系的服务内容,使中小企业的发展建立在高度信用的可靠基础之上;完善担保风险分散机制,建立包括城市信用担保和中央与省级再担保、互助担保、商业担保在内的多层担保机构,并在此基础上逐步形成以担保为核心,包括信用评估、风险管理、损失处理在内的中小企业社会化信用担保体系。 增强服务功能,构建社会化的服务体系。中小企业自身的缺陷和弱点,呼唤其提升竞争力过程需要完善的社会化服务。应注重加强行业协会建设,及时研究解决行业发展中的突出问题,增强行业协会的服务功能;抓紧发展服务组织和机构,一方面继续支持发展各类中小企业服务组织,另一方面扶持具有带动力的服务机构加快发展,推进专业化服务水平的提高;坚持创新,不断丰富和完善服务体系建设内容,如,信息网络体系,中介服务体系,行业互助体系等等,满足中小企业对服务的多样化需求。 转变政府职能,促进政府调控手段有力、高效、公正。中小企业竞争力的提升,离不开政府职能转换,否则,中小企业难有作为。转变政府职能要在继续深化行政审批制度改革的基础上,把政府管理经济的职能转到主要为市场主体服务和创造良好的发展环境上来。进一步完善针对中小企业的法律法规体系和政策体系,创造平等有序竞争的法制环境和政策环境,以保证中小企业发展的持续性、规范性和平稳性。
企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类,即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境,是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境,是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境,是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境,是指企业所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境,是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策,以获得新的竞争优势。(摘自《企业战略分析》,邹昭晞著,经济管理出版社,第 20- 22页。) 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 (1)产业的生命周期。在一个产业中,企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示,分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段,才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退,才能进行正确的新的投资决策,才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合,提高整体盈利水平。 (2)产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析,可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中,激发了现有企业间的竞争,并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物,对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显,但几种替代品长期共存的情况也很常见,替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力,比如卖(买)方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争,即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争,通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 (3)市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在,但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中,产品的差异性为企业建立了固定客户,幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中,企业的决策要依赖于其他企业的选择,决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上,垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约,但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性,从长期看对垄断的限制对消费者是不利的,因为它限制了竞争。 (4)市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 (5)产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。 (6)成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产,成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异,同时随着产品生命周期的演变,成功关键因素也会发生变化,即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。