期刊数字化转型问题汇总

寻找美食的虫

2小时前发布

1、数字化转型表明，只有企业对其业务进行戏剧性、彻底的(或重大和完全的)重新定义--而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。2、分析任务：最近，在Teradata与《福布斯》杂志共同赞助的以数据分析为主题的 "数字化革命峰会"上，这种认识达到了前所未有的高度。任务似乎很明确:我们的任务是连接各个点，确认客户需求，及时为市场提供解决方案，为各个州各个行业的各类客户带来变革。那么我们怎么去做呢?无论是著名的摩尔定律，还是我们自己用于大规模分析的感知型企业(Sentient Enterprise)成熟度模型--都具有无数的框架，以便理解创新和突破是如何相辅相成，推动数字化的快速增长。其中，越来越清楚的一点是，分析解决方案必须能够实时管理和扩大创新。有时候，这种快速的成功会给自身带来全新的挑战。

吃货称霸999

2小时前发布

文章内容：投稿注意事项一,对来稿内容的要求(一)政治上必须符合党和政府的各项方针政策;(二)所研究探讨的问题要有一定的新意;(三)本刊比较注重宏观经济方面的问题研究,过于微观的问题除特殊情况外一般用二,对字数的要求本刊欢迎10000字至15000字的稿件,少于7500字或超过8000字的稿件除特殊情况外一般不用三,行文格式规范化的要求本刊已加入《中国学术期刊(光盘版)》,根据国家新闻出版总署转发的《(中国学术期刊(光盘版))检索与评价数据规范》要求,来稿必须提供下列内容和按此格式标出(一)论文标题,作者姓名,单位及所在地和邮政编码(二)摘要和关键词摘要150～300字要求文字简洁,表述准确关键词3～5个:()作者简介内容包括:姓名,出生年月,性别,职称,研究方向等(少数民族和女性请加民族和性别)(四)注释和参考文献注释请排在本页码地角,序号用阿拉伯数字加圆圈标注参考文献排在文末,序号用阿拉伯数字加[]号标示参考文献类型标识为:专着(),论文集(),报纸(),期刊(),学位论文(),报告(),标准(),专利(),其他未说明的文献类型()每条参考文献组织结构为:作者名称,文稿标题,发表刊物(含标识),发表日期(含刊期)起止页码等(五)基金课题请在标题右上角加星号(),并在标题所在页地脚注明基金来源,项目主持人,项目名称和项目编号其余类推(注:现在绝大多数大学学报已按上述要求规范排版,作者可自行参考)四,文章转载,摘编,复印等问题本刊长期为《新华文摘》,《复印报刊资料》等文摘类刊物摘编对象之一,近几年又成为《中国学术期刊(光盘版)》等几家数据库收录期刊,因此,凡给本刊投稿者均视为无条件同意文章发表后被其他文摘类刊物摘转和数据库收录,不同意者请勿投稿五,投稿及处理程序因本刊人员,经费等原因,第一,本刊不收电子邮件,请从邮政投寄纸质稿件(决定采用时再发电子文稿);第二,来稿一律不退,也不查稿,请作者妥留底稿本刊决定采用的稿件会在收到后一个月内用信函跟作者联系不采用的不答复,敬请谅解,,《经济问题探索》杂志社

钟玉婷是好孩纸

5小时前发布

转型难，数字化更难。事实证明，在数字化变革中取得成功似乎遥不可及。麦肯锡报告指出，在他们之前的调查中，2016企业数字化转型成功率仅为20％；2014年，这个数字为26％；2012年仅为20％。在麦肯锡2018年9月对1733名企业高管进行的调查中，只有14%的人表示，他们在数字化转型方面的努力取得了持续的绩效改善，只有3%的人表示自己在持续变革方面取得了全面的成功。何为成功的转型？根据受访者的说法，系指在改善绩效和使组织随着时间的推移持续改进方面非常或完全成功的转型。从行业来说，即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。在这些行业中，成功率不超过26％。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4％至11％之间。从公司规模来说，成功率也因公司规模而异。在员工人数少于100的组织中，受访者报告成功进行数字化转型的可能性是员工人数超过5万的组织的7倍。转型过程中我们可能会面临如下风险：1、“一把手”缺位企业一把手或者高层管理者是否对数字化转型有清晰明确的战略，是能否实现成功战略转型的关键，而这一战略本身就肇始于企业家和高管层，必须在企业整体战略框架下有一个明确的、非常连贯的企业数字化战略，才能指导具体的实施工作。当然，数字化转型并非一夕之功，需要持续不断的改进优化，而没有达到预期目标的一个重要原因之一，就在于战略、技术、文化和人才等问题，归根到底也是一个领导力的问题，就是“一把手”缺位和能力没有施展到位的问题。2、管理层没有形成共识在统一的企业数字化战略指导下，需要各个部门各司其职、相互协同。CIO可能关注数字化技术本身，而CMO则关注如何利用数字化技术对提升客户参与度，CFO关注转型之后的实际绩效，而真正的数字化转型则都需要兼顾这几个方面。成功的数字化转型是在创造一种全新的、独特的客户体验和管理模式，需要企业管理层和每一位员工的全员参与。CEO有责任掌控全局，但管理层必须达成共识，各负其责的同时，还要相互协同，让数字技术真正推动业务的转型升级。3、犹豫不决，贻误战机鉴于数字技术对整个产业和社会基础设施的变化巨大，企业原本立身的商业模式面临全面颠覆的危险，因此，数字化转型并非一个简单优化的过程，有时候是企业转型发展的必然之举。因此，速度、节奏非常关键。如果没有更快的反应速度，企业转型的优势可能瞬间丧失，而成为行业的落伍者。如果不想被人颠覆，最好制定先发制人的策略。因此，一旦确立明确的数字化转型目标和战略，就应该尽快执行，不要再犹豫不决，最终贻误战机。4、不要在如何起步上纠缠太久很多企业无法快速执行数字化转型战略和步骤的一个重要原因，就是因为大多数公司在财务状况不佳、董事会和竞争对手的压力不断加大之后，没有弄清楚他们究竟需要改变什么，以及如何改变。大多数领导者仍然很难这种优柔寡断可能会产生惯性，或者更糟糕的是，会带来错误的决定。如何将数字化变革战略与短期和长期财务目标相协调也是企业挑战之一，有时短期的决定对长期来说并不是最好的。5、没有合适的技术人才策略数字化转型毕竟是一项技术性很高的工作，需要一批掌握新技术的人才聚集才能顺利完成。企业必须清楚需要什么样的技术，也清楚需要什么样的人才，比如需要多少敏捷专家或DevOps工程师? 比如需要选择什么样的合作伙伴？只有对人才需求又清晰明确的策略，才能打造新的数字化运营模式，才能完成企业战略落地。业务部门的领导者必须与他们的信息技术管理团队保持联系，以掌握新技术的进展和在企业应用的前景。从而确定合适的人才招募、使用和储备策略，并通过数字化转型项目的实施，帮助人才队伍的继续成长，长期推动企业进步。6、变革的阻力无论是主动变革，还是被迫做出转型，对已经发展到一定程度的企业来说，要做出改变都不是一件容易的事情。对原有工作模式的习惯和对变革的抗拒可能在不经意间都会流露出来。更何况，任何变革都会触及一部分的利益，如何平衡这些利益，来化解这些阻力，这是对任何企业的数字化转型都必须要买过去的一道坎。7、避免技术的陷阱除了对变革的意愿和对技术的开放态度之外，选择什么样的技术路线和实施路径也是影响数字化转型项目取得成功的关键。必须充分研究技术发展趋势，并了解这些技术给业务应用带来的实际效果。当然，数字技术的发展速度很快，CIO们不能只关注其中某一项技术的发展，而忽略与其他技术及其对业务改进带来的重大影响。事实上，整个社会经济生活已经被完全数字化了，而这些数字化生产、生活和工作模式的影响都是多种技术相互应用的融合，而企业级的应用都是不断尝试的结果。任何技术路线的运用都会有不断调适的过程，企业的必须对可能带来的技术陷阱做好预案，并及时做出调整。8、缺乏连续性在企业战略和技术路线确定之后，人员稳定是影响数字化转型项目的关键因素。因为对项目实施来说，临阵换将都会严重项目的顺利进展。高级领导人通常不愿意承接上一任的工作，甚至否定前任的工作，而总是喜欢自己另起炉灶，普通员工和其他管理人员的离职也是造成这一问题的主要原因，从而影响项目无法继续执行。

晨馨1205

11小时前发布

首先是高昂成本，其次是领导者的认知水平和改革的魄力。1、成本高昂。小企业本身利润规模小，大都没有足够的预算来建立自己的信息技术团队，外部采购系统动辄七位八位数，此外数字化转型需要的不是某一个单一系统，需要建设的是一整个生态系统。生态系统不仅要建立，还要相互打通和维护。以上只是资金的成本。还有人力成本一些习惯人工作业的行业中，员工的观念扭转是个不可忽视的重要因素。摒弃旧习惯，参加新系统的使用培训，都需要花费不少的时间和精力。2、领导者的认知。上面提到了数字换转型需要巨大的成本，在成本和利益的考验面前，体现的是领导者对数字化转型带来的长远价值的重视。注重短期利益和短期投入产出比的领导者，自然不会选择数字化转型。此外数字化转型不仅是引入系统这么简单，还伴随着组织架构、业务流程、决策权力的调整。虽然软件供应商可以根据企业需求进行系统的定制，但在一些基本流程上，必须规范的、符合逻辑的去搭建。这就对业务原有的运作机制提出挑战，必须有野路子升级为正规军。这样极可能动到中层管理者的蛋糕，因此推动时必然有不小的阻力。所以，中小企业的数字化转型，不是一件简单的事情。在数字化转型的不同阶段，面临的挑战也不一样。既考验老板意识、也考验资金体量、组织能力、人才素质等等。但毫无疑问，数字化转型是中小企业做大做强的必由之路。