企业文化杂志社宋雪莲

“到现在为止，至少有95％的人不明白什么是真正的企业文化。”一位专家坦言。 从1982年开始传入中国，企业文化在中国已经存在了24年。期间，“中国式企业文化”曾一度遭遇“死胡同”；而对国外企业文化模式的盲目崇拜更是曾将一大批的中国企业带入歧途。 直到现在，很多中国的企业家对于企业文化建设仍然“半信半疑”。 不过，在2006年年底，国资委主办的一个企业文化建设推进会引起了国内企业家们对企业文化的极大关注。 那么，到底什么是企业文化？目前的中国企业需要什么样的企业文化？为此，《中国经济周刊》采访了国资委副主任王瑞祥，原中宣部常务副部长徐惟诚，中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰等人，希望通过与这些常年关注中国企业文化建设的官员、学者的交流，探寻中国特色的企业文化内涵和建设之路。 国务院国有资产监督管理委员会（下称“国资委”）不仅仅关注央企的利润，中国企业界一直迷惑不解的企业文化也成为国资委的关注重点。 2006年年底，国资委在北京航天城召开了中央企业企业文化建设推进会，全面总结和交流了近年来中央企业在企业文化建设工作方面的成效和经验。这是国资委在2005年3月首次以部委名义下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》（以下简称“《指导意见》”）之后，就目前中央企业的企业文化建设做出的首次总结。 国资委副主任王瑞祥表示，在国资委的推动下，大部分中央企业已初步建立了以价值理念体系、行为规范体系、形象识别体系为主要内容的企业文化体系。 根据对146家中央企业的调查，近95%的企业成立了企业文化建设工作的领导机构，84%的企业初步确立了企业精神、核心价值观和经营管理理念，78%的企业初步建立了理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。 会后，一些中央企业的负责人向媒体表示，“国家部委如此关注企业文化的建设，这在国内还是首次！” 而在这之前，《指导意见》刚刚下发的时候，很多企业的负责人还都心存疑问：国家为何要下大力气来关注企业文化的建设？ 对此，有业内人士坦言，就中国企业目前的发展而言，随着文化、机制的不断进步，企业产生了内在的约束要求 ，需要在***中实现可持续发展。 事实上，在2002年加入世界贸易组织后，企业文化就在中国受到空前关注，业内人士甚至认为企业文化建设已成为“中国新的经济增长点”。 不过，目前部分企业在认识上仍然存在误区。有些企业将企业文化等同于老板文化或者管理层文化，认为企业文化是管理层管理思想的载体，是管理层向下传达命令的工具，是管理层的专有权利等。 “中国企业想要有更大的发展，就必须重视企业文化建设。”专家称。如今，企业文化建设已经受到中央及各大企业的重视，研究企业文化的专家也在重新思考自己的理论发展。 2006年11月，第五届中国企业文化年会在北京举行。专家介绍，这个没有任何行政意味的中国企业文化研究会年会，却吸引了来自全国各行业的700多家企业代表。由于每次都是人满为患，在第五届年会报名截止日期之前，一些报名晚的企业甚至会被组委会劝说明年再来参加。 企业文化建设，一个在几年前，还被国内多数企业认为是“作秀”的行为，如今正在得到国内企业的认可。 -------------------------------------------------------------------------------------- 相关链接： “大庆精神是中国特色的企业文化” ——专访国资委副主任王瑞祥 早在五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就形成了自己独具特色的经营理念，如大庆精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上却发挥着企业文化的价值功能和整合功能。 后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速“从精神激励走向另一个极端。”一些“企业文化”由于未能适应时代的变化而逐渐衰落了。 “大庆精神甚至也一度被认为衰落了。”2006年年末，国资委副主任王瑞祥在自己的办公室接受了《中国经济周刊》的专访。 央企文化建设研讨会选址大庆 作为首个以国家部委下发企业文化建设指导意见的积极倡导者，王瑞祥说，他在2003年10月参加铁人王进喜诞辰80周年纪念的时候重回大庆，并且到大庆的9个基层单位转了一圈。 “我的感受可以用震撼来形容，因为我从大庆干部职工的身上，看到了大庆精神和铁人精神的传承和发扬。”王瑞祥回忆起在大庆时的情形，依然有抑制不住的兴奋，“我当时就对在场的人说，大庆还是那个大庆，大庆精神、铁人精神还值得肯定和学习。” 事实上，当时的大庆正处在特殊困难和压力之下，一直生活在阴影里。面对着各方的怀疑，大庆在用注入了新鲜血液的大庆精神和铁人精神默默地为油田的发展积蓄着力量。也就是从那时起，王瑞祥思考准备把国资委成立后的一次重要会议放在大庆举行。 2004年7月，即大庆油田落成后的27年，大庆油田迎来了又一个全国性会议—中央企业企业文化建设研讨交流会，这对于因大庆精神和铁人精神影响了几代人的大庆来说不啻于更大的光荣。 “当时的大庆油田职工自上而下就像过年一样兴奋。”王瑞祥说，“因为他们觉得自己再次得到了世人的认可。”会上，大庆油田等多家中央级企业介绍了多年来在企业文化建设方面取得的成就。会后，组织到大庆参观学习的各种团体组接踵而至，感叹不已。 第一份央企文化建设文件 随后的2005年3月，经过1年多的酝酿，我国企业文化建设史上第一份由国家部委颁布的有关企业文化建设的重要文件—《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》由国资委制定下发。 “可以说，国家部委牵头系统推进企业文化建设，在国内还是第一家。”王瑞祥说。 《指导意见》制定了中央企业企业文化建设的总体目标：力争用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系，为中央企业的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。随后，中央级企业陆续成立了自己的企业文化建设部门，“企业文化建设经过了引进、迷惑、混乱之后，已经开始步入一个正常发展的轨道”。 王瑞祥告诉《中国经济周刊》，《指导意见》的出台是领导推动、群众创造的结果。因为中央企业在长期发展实践过程中，已经积累了丰厚的文化底蕴，形成了一大批反映时代要求、各具特色的企业文化，培育出了“铁人精神”、“大庆精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路精神”、“载人航天精神”等先进的企业精神，形成了“发展是企业第一要务”、“文化管理是企业第一管理”等核心理念，企业文化的内涵进一步丰富，并且成为推动企业改革发展的思想先导和驱动力。但是，中央企业的企业文化建设工作发展还不够平衡，有的企业对企业文化建设的重要性认识不足，企业文化建设的目标和指导思想不够明确，片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼和相关制度的完善，企业文化建设与企业发展战略和经营管理存在脱节现象，缺乏常抓不懈的机制等。因此，中央企业的企业文化建设亟需进一步加强和规范。 事实上，早在2003年，国资委成立之后不久，国资委就开始酝酿和草拟《指导意见》，并先后赴50多家企业进行企业文化建设调研，组织了多次不同范围的研讨会议，认真收集和查阅了105家企业上报的260多份相关成果和材料。同时，他们还专门抽调中央企业具有比较丰富的企业文化建设实践经验和研究水平的同志成立了《建设先进企业文化，打造中央企业核心竞争力》课题组开展深入研究。《指导意见》还征求了186家中央企业领导和企业文化建设主管部门领导的意见，并且数易其稿，可以说是中央企业干部职工实践经验的总结、集体智慧的结晶。 “企业文化不是附庸风雅” 针对目前国内企业文化建设还没有摆脱盲目照搬的状况，王瑞祥谈了自己的看法。 “我见过一些企业的所谓企业文化建设，写在纸上，挂在墙上，就是职工不认同。”王瑞祥说，“比如一些企业曾经找了所谓的专家给企业设计了很厚的一本‘企业文化’建设纲要，没少花钱，职工可就是记不住，也不知道所以然。更可笑的是有些企业的老总自己都没有好好看过他们做的这个东西，最后束之高阁，藏于密室，成为了企业作秀的东西。” “与一些企业把企业文化复杂化相反的是，一些企业把企业文化想的过于简单，以为形成‘四六’句，写几个口号、制作个标识、旗帜甚至写个厂歌等就以为是企业文化，而这些放之四海皆准的口号根本就和企业的实际脱节，不仅没有特色，更没有和管理相融合。形神不统一，有外型没内涵，无法成为职工的自觉行动。这些都暴露了在企业文化及其建设方面存在的肤浅、片面、不求甚解和附庸风雅。” “一个企业的企业文化真正成功的标志就在于，企业的价值观及其相关理念被职工认知、认同、认可后变成企业职工的自觉行动，体现在生产、管理以及经营的全过程。” 王瑞祥认为，企业文化不能离开以人为本的思想，不能把人简单地放在生产线上使用。“企业文化建设说到底是做人的工作，要始终把握员工队伍建设这个根本，坚持以人为本，以文化人，以文育人，通过内化于心，固化于制，外化于行等扎实细致地工作，引导员工培育与现代企业制度相适应的思想观念，养成与市场经济相适应的良好职业道德和行为规范”。当然也不仅仅是简单地关心照顾，而是怎样充分调动起职工的潜在能动性。因为人是生产力要素中最主要最能动的因素。“发展的成果要由谁来共享？这也是企业文化需要解决的问题，也就是为了谁、依靠谁，谁来享受成果的问题。” “2006年6月，我曾率团考察了丹麦马士基集团、瑞典沃尔沃集团和爱立信集团以及芬兰诺基??行业的排头兵。”王瑞祥说，他一直思考和探讨的重点问题是：为什么在他们那里出现了小国家、大企业，小产品、大市场，小机构、大管理的现象。这些百年企业、跨国公司成功的奥秘到底是什么？ “考察后我得出的结论是，这些企业成功的奥秘，最重要的原因之一就是这些企业有健全，且持续传承、不断发展的企业文化，这些企业文化保证了企业的决策行为、经营行为和员工行为与企业的发展是相适应的，他们走出去的形式是产品，实质就是企业文化。” “李荣融同志曾经指出，中央企业理应走在企业文化建设的前列，因为企业文化的结晶是企业竞争力，来自于企业，扎根于企业，更发展于企业。所以，切实搞好中央企业的企业文化建设，积极倡导和树立与社会主义市场经济相适应的新观念、新文化，正确引导中央企业广大职工的思想观念和行为规范，是深化国有资产管理体制改革，推进中央企业改革发展稳定的重要保证和迫切需要。” 　　“央企是国家的中流砥柱” “中央企业一直是国家的中流砥柱，在重要行业重要领域起着至关重要的作用。在国家有难的时候，比如抗震、救灾的时候，也大多都是这些大企业冲在前面为国家排忧解难，中央企业的企业文化建设的好坏，将直接影响国家的政治、经济环境。” “看见企业因为企业文化建设而取得的成绩我就感到由衷的高兴。”在采访中王瑞祥多次说道。 这个几乎在每一本他自己读过的企业文化方面的书籍里都记下大量读书笔记的国资委副主任告诉记者，现在很多记者都不了解企业文化到底是什么，更没有兴趣写这样的新闻，他希望今后有更多的记者关心企业文化。 “哪怕在你工作之余研究一下、关注一下企业文化。”王瑞祥说。（记者 宋雪莲 刘若凝） 　　孟凡驰： 文化差异阻碍中国企业走出去 20多年只给硕士研究生教授一门《企业文化》课程，这让孟凡驰所在学校的校长感到不可思议，可是，孟凡驰还是几次拒绝了校长让他加上其他课的建议。 “能把一门课程教好就很不容易了。” 北京***党校政治学教研部教授、中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰告诉《中国经济周刊》。 “像他一样专一而执着地研究企业文化的人，在国内可能真的很难找到第二个。” 熟悉他的朋友说，平时不善言谈的孟凡驰，课堂上却是神采飞扬。 “企业文化就是桥梁，上连文化建设，下连企业实践，作为社会发展的主导——企业，文化建设搞的好不好，将对社会导向起到关键作用。”似乎更喜欢站着说话的孟凡驰在接受记者采访的一个半小时内几乎没有沾过椅子，他像在讲台上一样在记者面前走来走去，让你的视线、思路随着他的身形移动，企业文化这一概念似乎也因此变得不再那么枯燥了。 95%的人不明白企业文化企业文化传到中国不过二十几年的时间，迄今为止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企业文化。”孟凡驰说。 1984年，中国开始大规模引进外资、借外债、搞出口加工。中国的企业一下子发现了世界上有很多的成功企业和他们与众不同的管理模式，于是，各种西方的管理学派开始被大量引进中国。就是在那个时候，孟凡驰注意到了一个叫做“企业文化”的理论。“有一种眼前一亮、豁然开朗的感觉。”他说，“因为我觉得，至少企业文化在学理上讲的通，应该对企业实践有用。” “中国是和犹太民族并列的世界上两大聪明的民族。”孟凡驰说，“可是单凭传统文化却不能让中国走向世界。“技术性的东西难不住聪明的中国人，可是文化层面上却难住了。”孟凡驰说，“国际上的制度应用、国际上的搏弈规则，以及东西方文化上的不能融合，都使得中国的企业在引进外资和走出去的过程中无法做到得心应手，如果不能破解这些文化上的基因密码，就无法参与强烈的国际市场竞争。” “西方国家100多年的工业化进程，把他们的企业历练的相当成熟，企业职工素质高、管理基础牢、工业流程完备……”孟凡驰说，“而中国的企业没有经过这些过程，洋务运动后中国的半殖民地社会工业基础薄弱，仅有一点不成熟的民族产业。随后，在没有形成规模化和社会化态势的情况下进入了计划经济，再之后，又一下子进入到了市场经济。不可避免的是，一大批企业面对高文化含量、高法律含量的市场经济明显地感到不适应了。” 国外成功的企业管理模式让中国企业在那个时代不仅仅是感到了好奇。“因为中国企业迫切地需要和现代的国际文化接轨，所以他们要学习、要借鉴西方的管理体系。” “不过，那些管理体系作用在中国企业的身上，却没有产生必然的、显而易见的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。” “西方人来中国，没有中国的传统文化知识，经常会马失前蹄；中国人走出去，没有西方文化知识，对市场经济的对接也就非常仓促，这都是文化和知识的不对称所造成的。” “那么多的管理方法在中国失效，却惟有‘企业文化’走了下去。”孟凡驰若有所思地说道，“也许，这更坚定了我研究下去的决心。” 　　日本经济强大的文化因素 事实上，企业文化理论诞生于20世纪80年代初的美国，却是美国惊异于日本经济20年的巨大发展，进行了深入比较和反思后所提炼的结果。 “仅仅20年，一个千疮百孔的战败国就成为世界经济强国，并且迅速走向世界，向一贯以世界霸主地位自诩的美国说‘不’，还摆出了与‘老师’一争高下的态势，在美国建工厂、开办企业办事处，收购企业，购买债券和股票，对美国实行资本输出，这对于危机意识向来就很强的美国来说，具有强大的刺激性，他们不可能坐视其发展，更不能允许他们超过美国。” 孟凡驰告诉记者，那时，美国动员了一批包括理论界和实业界在内的强大力量，对日本进行了一番旨在找出其经济发展动力所在的深入的考察分析，最后得出结论是：日本经济乃至综合国力的迅猛发展，其基础在于企业活力，而决定企业活力大增的原因，不在于技术、设备、制度和通货膨胀等外在因素，而在于管理文化的先进，在于管理思想和管理方式适合现代企业的要求，适合新时代劳动者主体性发展的特点。 “最早将企业文化应用于实践的日本没有形成的理论由美国总结了出来，而其中的以人为本则是中国文化的精髓，可以说企业文化带有西学中源的性质。”孟凡驰告诉记者，“难怪大家都认可，企业文化，根在中国，开花在日本，结果在美国。” 企业文化关系国家经济未来 “不过，企业文化在传入中国的过程中并非一帆风顺。” 孟凡驰介绍道。从1982年开始陆续传到中国，到1988年经过了六年的认知，企业文化在***那场运动中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，当时的社会舆论都认为，企业文化跟中国的文化背景和企业条件不太相符，到底是应该以人为本还是以物为本都是当时争论的焦点，“甚至有在中国不宜谈企业文化而更适合谈企业文明的极端说法。”但有关企业文化的研究并没有停止。 直到1992年，以***南巡讲话为标志，市场经济在短期内被迅速推动，企业文化在中国才开始进入到全面启动和实践阶段。在随后的十四大，企业文化建设被正式写进报告。“那个时候，中国式的企业文化正步入一个死胡同。” 孟凡驰一直喜欢用三国时期的赤壁大战来形容当时中国企业文化的状态：计划经济时期，每个企业都相当于一个大车间，厂长只管生产不管经营，国家会统一制定生产和销售计划。“企业就像三国赤壁大战时绑在一起的战船，要动一起动，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒闭停产。那时的企业文化还被称做精神，是一种自发的没有形成理论的精神，适用于任何企业，所以才会有全国范围开展的工业学大庆、农业学大寨，因为只要有这样的两种精神就够用了。” 市场经济开始以后，绑在一起的战船被打开了，产品结构、企业体制都开始发生了变化，国有、民营、三资等齐上阵，走的方式不再一样，节奏不再一样，国家只管大方向，企业的自主权和决定权越来越大。而企业在前进的过程中如何绕过风浪暗礁，都开始由企业自己来决定，企业要想不倒闭，“船长”和“船员”就要保持高度的文化认同和文化自觉，“船长”在与不在，“船员”都能发挥自己的作用。 “市场经济越突出，企业文化就越突出，每个企业，在市场经济的冲击下，都需要有自身的企业文化，并且用自身的企业文化来指导自身的发展。” “这不是主观推动，而是企业发展的必然趋势。” 孟凡驰说。 从市场经济发展初期的“爹死娘嫁人、个人顾个人”等过分强调个人才华，甚至致对手死地的做法开始，到今天注重团队精神，企业文化一直在发展。 “美国原来的孤独英雄时代已经过去了，个人作用的发挥同集体的发展已经越来越密不可分。” 孟凡驰说。“个人主义加上内部导向，一度使得美国经理人跳槽频繁，他们只顾自己的利益，而不管团体和公司的需要，甚至牺牲团体和公司的利益，导致美国公司每年有68万家公司倒闭，包括很多大公司。” 事实上，任何公司若没有人关心，都会只剩下倒闭一条路。团体也一样，由于美国社会把公司当作一种为了个人谋利的社会技术，是一种单纯的工具，因此在经济舞台上，美国的发展潜力很可能不抵具有团体导向的德国、法国和日本。“而成功的公司在各个层次上都保持着强大的凝聚力，它使集体内的分子既能个个独立存在，又能紧密地凝聚在一起，它是使职工产生组织成员感的力量。” “这是中国的企业需要深刻意识到的。”孟凡驰说。 “真正做好企业文化的不到1%”—原中宣部常务副部长徐惟诚谈企业文化 “我是记者出身，所以对什么都好奇。”坐在自己堆满书的办公室里，徐惟诚并不承认自己是研究企业文化的专家，他说，自己只是对企业文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。从中宣部常务副部长位置退下来的徐惟诚一直笔耕不缀，不仅担任着中国大百科出版社的总编辑，还是中国企业文化研究会的顾问。 “20几年前，企业文化传入中国，让大家既好奇又充满了探究的兴趣。”徐惟诚告诉《中国经济周刊》，“我那时就一直??文化并不能完全替代政治思想工作，但是企业文化经过20多年的发展却充满了生命力。” “企业文化是个好东西，中外许多名企的成功经验告诉我们，以企业文化为核心形成的强大的精神凝聚力，在任何时候都是不容忽视的。”徐惟诚说，“但是，从中国企业的整体来说，目前真正能够做好企业文化的还不到1%。” 　　企业文化与国际化 企业文化曾在大多数发展中国家名声不好，这是因为发展中国家进入市场经济的时间不长，迫切需要发展。当跨国公司进入国内，在当地建起合资企业，要求管理要统一，文化更要统一，并且“强迫当地人按照投资方的思维来办企业。”因此，在一段时间以来遭到了发展中国家的抵制。 其实，在国际化程度越来越高的今天，企业在经营中势必要面临不同的文化差异，这种差异也导致企业的“政令”受到了很大阻碍。例如，总公司同样的一个规定，虽然子公司的员工们没有公开反对，但是执行起来却和总公司的文化有很大的背离。这是发展中遇到的实际问题。 如今，大多数发展中国家已经开始给企业文化正名，并且意识到了企业文化应有的作用，跨国公司的企业文化也在注意吸收当地的文化营养，以达到互相融合。 　　企业文化与本土化 “任何企业文化都不是关起门来的企业文化，都要和社会以及当地的文化打交道。” 沃尔玛刚进入中国的时候完全按照他们在美国的模式在中国建超市——远离市区的大卖场，大停车场，甚至购物的手推车都是大号的。沃尔玛运行了一段时间以后很快发觉不对，因为当时中国人很少有私家车可以开车去远郊购物，中国人也没有一周购买一次生活用品的习惯。随后，沃尔玛逐步改变了自己的战略，卖场也开到闹市区，连手推车都变小了。 “目前中国的一些企业还在关起门来做自己的企业文化，不仅外人不清楚他们的文化是什么，他们也没有和社会结合起来，使企业文化成了无本之源。” 这些年我国的企业文化建设有许多好的现象，就是更多的企业开始注重打造企业和职工的共同价值观。但是，其间却出现了一个危险的信号，那就是很多企业价值观很完备，比如爱岗、敬业、勤奋、拼搏、协作等等要求一应俱全。可是这样“圣人式”的要求员工在短期内可以做到，长期做到却不可能。所以，企业要从自己的实际出发来打造企业文化的核心。 企业文化需要个性 任何成功的企业都有自己特有的文化氛围，而良好的企业文化的形成便是企业获得成功的关键所在。因此，不同的企业有着不同的企业文化。企业文化需要有自己的个性，照搬照抄的企业文化，对企业文化建设有百害而无一益。现在，为了提高竞争能力，我们的企业正变得越来越大，不少企业正在做强做大搞集团化。企业集团需要一个共同的奋斗目标，需要一个统领的文化。而集团每一个下属企业都有一个理念，不同的企业理念会打架，形成不了一个拳头。因此，必须处理好这种关系，避免企业文化的两层皮。

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现在不好卖了 总要搞点好影响吧

1、企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。2、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。3、企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。4、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。5、企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

最高的管理就是不管理形成一种向心力无领导在的情况，也能自发的进行管理公司领导往往决定企业文化业文化是一种“无功补偿”良性企业发展的标志一是要有企业文化生产；二是要使企业内部的“功率因素”（即分配给物质利润和企业文化的比重）维持在一个恰当的水平；三是企业文化不能仅从企业领导（电源端）输出，在企业的不同层次都应给予随时随地的补偿。

适应这些规则 不让自己的个性彰显 更容易融入这个社会

企业文化不是标语，不是写在书面的。而是在企业的每个员工的心中的做事，行为的准则。我见过很多企业，把企业文化写在宣传纸上，广告上，写给别人看，但是到了企业里，深入了解后就又是另外一回事。至于企业文化是什么，其实是一个非常复杂的事情，很多解释都没有办法详细的解释清楚，一定要你深入企业了解后才能知道这个企业的文化是什么。我前些年做了一段时间的企业培训工作，在这期间深入了几个企业。对这些企业深有感受。下面，我就举这些些企业的例子，来说明什么是企业文化。第一个企业：是一个小型的企业。老板是一个非常实在的人，问他企业文化是什么，他说没有。问他，他的将来目标是什么，他说赚钱。企业非常小，只有50多人。生产工人有41个，有十来个办公室的工作人员，这些人主要是业务人员，财务老板娘兼管。老板是第一业务高手，整天在外面忙业务。我深入了解后，发现这个企业有一个现象，就是车间的生产工人大部分是一个地方的，做事非常快，很多时候为了速度而损失了品质。我经常看到这个企业的员工加班到晚上十二点，就是为了周六可以休息。而且这种加班是他们自愿的，并不要加班工资。我觉得，这就是这个企业的文化，这是这个企业独有的特点。第二个企业：典型的家族企业。企业文化的标语好像是：创新、责任、开拓、发展。之类的，反正是四个字。其中印相最深的是”责任“两个字。这家企业有500多人，主要有四重业务，有38条生产线。我了解后，发现这个企业有一个非常大的问题，就是内部关系非常恶劣。这企业里有以老板的弟弟为首的一小批人，有以老板娘的弟弟为主的一小批人。还有一些独立出来的一小批人。他们之前相互不协调。老板弟弟主要管车间，老板娘的弟弟主要管物料之类的。还有一些独立出来的人主管业务。于是这个企业，一但一个产品出现了问题，不是谁主动站出来承担责任，而是相互推脱责任。业务说品质不行找车间，车间说是材料问题找采购。采购说业务没有说清晰。业务又说物料不配合，物料说车间要求多，车间说业务麻烦。很多，很多。整个企业全是这样的烂事，而且老板还愿意看到这样的事发生。因为，他认为这些人相互监督，他就可以放心去旅游玩乐。那么说他这个企业的文化是：创新，责任，开拓，发展，我绝对不信。因为我在他企业呆了十多天，也没有看到这四个词。我看到的是推脱责任，看到的是勾心斗角。所以，这个企业文化，不是他的标语上的几个字，而是”勾心斗角，推脱责任。“我见过企业文化最好的公司，是一个微型企业。这个公司只有十一个人，是一个创新型的小公司，企业文化是：相互帮助，共同创造！这八个字。开始，我以为这只是说说的标语，没有任何实际做用，后来我发出，他们这十一个人真的做到了这点。当有一个项目做的时候，他们十一个人开会，每个人都参与，每个人都给意见，每个人都主动承担一部分任务。在项目结束后，分钱是由老板按每个人付出的多少分的。我有的时候，觉得不可思议，认为这样的企业，不可能生存的太久，但是人家做了十多年，做的在业内都有一定的名气了。还是一样的运营。这个团队中，人员的波动非常小，十年前工作的人，现在还在做。只是业务越来越多，知名度越来越高，他们要的价格也越来越高。收入也越来越多。我最服的是他们老板，他是一个非常公正的人，他做出的决定，是这个团队内部都非常认可的。我有一次酒后好奇的问他，为什么他的企业是可以这么团结，而且他做出的决定都是被认可的。他哈哈大笑，然后神秘的跟我说：”不服气的，都走了！“然后，又大笑。所以，每个企业，都有每个企业的特点，这个特点就是企业的文化。

回答 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。 基本信息 中文名 企业文化 外文名 Entreprise Culture 别名 组织文化 定义 企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心 希望以上回答对您有所帮助~ 如果您对我的回答满意的话，麻烦给个赞哦~ 更多9条 

充分理解企业文化意义，积极融入企业工作环境。