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杂志类：《财会月刊》、《会计师》、《财会学习》、《中国税务》、《财务总监》。《财务与会计》是财会专业月刊刊物。宣传党和国家有关财会工作的方针、政策，围绕财政部的工作部署，研究财会工作的理论和实际问题，交流财会工作经验，普及财会知识。报纸类：《21世纪经济报道》、《中国金融报》、 《中国税务报 》、《中国财经报 》、《中国证券报》中国会计报》是由财政部委托中国财经报社主办的全国唯一一份财会专业报纸。致力于宣传我国财会各项方针政策，以提高全国财会人员素质，促进我国企业、行政事业单位规范财会管理工作、提高经济运行效率为目标。会计之友办刊条件栏目方向主要栏目《会计之友》设有考前辅导、政策法规、电算网络、国库集中支付、财富人生、总会(CFO)理财、跨地区营销理财、东风理财、专家论坛、研究生园地、博士观察、理财导航等栏目。刊登内容主要介绍财会工作经验、会计理论和业务技术基础知识，开展学术交流，介绍国内外会计学术的新动向、新成果和新的信息处理方法，反映财会人员的学习、工作和生活。以上内容参考：百度百科-会计之友
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CMA正式官方引入中国的时间是2009年，中国会员人数短短6年时间从1200人到15000人。
注册管理会计师（CMA）认证IMA旗下的CMA认证一直以来被公认为财务领域中的黄金认证，在全球范围内被雇主普遍认可。CMA认证能够帮助财会人士获得更强的职业竞争力、更满意的薪资、更理想的职业生涯发展，并保持高水准的职业道德要求。CMA认证持有者能够参与到企业战略决策过程中，并担任重要角色。 理论与实践的结晶 —— 五种专业出版物对会员免费开放《战略财务杂志》—IMA旗舰月刊，提供管理会计和财务管理领域的最新趋势和最佳实践，帮助您扩展视野，对未来运筹帷幄。2010年，IMA还推出了战略财务杂志（中国版），便于本地会员阅读。《管理会计季刊》—该在线季刊的主要阅读群体是学术界和从业者。该季刊提供大量关于公司财务管理的深度作品，并经常被各方推荐和引用。《管理会计公告>(SMA)》—自上世纪七十年代，IMA每年发布1-2个白皮书，主要阐述IMA在管理会计及财务管理范畴里的最新观点。 管理会计公告汇集了最新的38个白皮书。中文版管理会计公告由北京国家会计学院翻译，并通过邮电出版社发行。《IMA教育案例期刊> (IECJ）》—此期刊收录了管理会计领域中的教学案例和教学笔记，适合本科及研究生课堂教学之用。教学笔记来源于教学过程的反馈和经验总结。 《IMA电子时事通讯》—提供IMA最新资讯、热点活动、职位银行及会员经验分享等方面的内容，让会员掌握最新业内动态的同时，增进会员间的相互交流。由70,000名会员组成的高端人脉网络IMA遍布全球的会员网络，为您提供专业交流、经验分享与社交的机会。在全球范围内，会员既可以通过LinkUp在线网络社区与其他会员结成网络联盟，也可以通过三个会员兴趣小组来拓展专业实践。在中国，IMA会员还可通过会员俱乐部、在线论坛、MSN群组、QQ群组等多种方式与其他会员进行交流。令人振奋的持续职业发展规划服务IMA对会员职业发展的长期规划拥有令人振奋的解决方案。
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预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。
近年来，随着现代企业经营环境的变化和战略管理的广泛推行，战略财务管理的地位不断提高，但与相对成熟、繁荣的战略管理学科相比，战略财务管理一直是被“遗忘的角落”。战略成本管理、战略管理会计和战略财务管理这三门学科间，不论是在研究目标还是研究方法体系上都存在着较明显的界限，分别研究，可以拓展看待财务与会计问题的广度和深度。但就现有研究成果来看，战略财务管理与战略管理会计和战略成本管理有着密切的联系，基于学科间的紧密联系，有必要考虑这三门学科间的整合，共同构成一个企业战略管理系统中的职能战略，即战略财务管理，为企业总体战略目标的实现提供系统化的支撑。1、战略财务管理学与战略管理会计学的联系财务管理学与管理会计学在研究目标、内容、方法上有明显区别。财务管理以企业价值最大化为目标，研究资金的筹集、运用和分配等财务决策活动；管理会计则是实施预测、决策、规划、控制和责任考核评价等职能的内部会计，研究的内容主要包括预测分析、决策分析、全面预算、成本控制和责任会计。由于二者在投资决策、预算管理等研究内容上的重合，理论界曾经设想进行两个学科间的整合，但由于困难重重，最终难以实现。然而，两学科发展至今，战略层面上的理论框架已基本形成，曾经的学科界限在战略层面上已日趋模糊，重新考虑学科间的整合具有极其重要的现实意义和实践价值。首先，二者都是在生产力飞速发展、信息技术广泛应用、企业内外部环境不断变化、传统的管理方法受到极大挑战的情况下产生和发展的，并且，战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。其次，两学科的研究内容已超越了传统上管理会计和财务管理的研究范畴。战略管理会计的研究内容向企业经营环境、价值链分析、战略业绩综合评价转变，不仅是对传统管理会计职能的战略性调整，更是一种思维方式的转变。最后，战略财务管理以一种综合性的财务视角研究企业战略中的相关问题，完全可以囊括战略管理会计中的基本思想和方法，因此，在战略层次上两学科的整合，不仅能够以综合性的财务与会计信息为企业战略目标服务，而且，可以避免由于两个学科在理论体系和研究方法上趋同而产生的重叠现象。2、战略财务管理学与战略成本管理学的联系成本管理与财务管理都不是新兴领域，早在19世纪工业经济萌芽时期就已存在，并形成了相对成熟的学科体系。但随着战略成本管理学科的发展，人们逐渐认识到单纯的战略措施已难以使企业在商战中立于不败之地，开始关注战略措施背后的战略思想和理念，并逐渐融入到战略管理系统中的职能子系统中，这也为战略成本管理与战略财务管理的融合提供了条件。首先，战略成本管理是战略财务管理研究中无法回避的问题。战略财务管理的目的是提高企业竞争力，而成本是影响企业竞争力的重要参数，企业财务战略决策的选择、制定、实施、控制、计量和评价，都离不开成本信息的支持。其次，在竞争市场中，当产品的功能大致相同时，成本便是起决定作用的因素。成本控制水平成为衡量管理绩效的主要尺度。因此，战略层面的成本管理有助于企业在动态环境下降低成本，使企业的战略财务管理得以“通过价值管理支持技术增长，从而实现企业价值最大化”的目标。最后，从竞争的角度看，战略成本是连结企业财务战略与竞争优势的桥梁和纽带，战略财务管理是为形成和维持企业的持续竞争优势而存在和发展的。作为影响企业竞争力的主要因素，战略成本管理的效果直接影响着财务战略的成败和竞争优势的存在与否。虽然战略成本管理、战略财务管理、企业竞争优势在理论上是相互独立的，但在实施中却是“三位一体”的。战略成本管理的成败对企业财务战略及企业战略有着直接的影响。3、战略层次上相关学科整合后的展望财务战略作为企业战略体系中的职能战略，具有其他两门学科无法比拟的综合性，因此，建立基于财务管理、管理会计和成本管理一体化的战略财务管理学科体系，已成为企业战略管理发展的现实选择。将战略成本管理、战略管理会计纳入企业战略财务管理的学科范畴，不仅将极大地丰富和深化战略财务管理的内涵，为形成和构建充满活力的战略财务管理体系提供重要的动力来源，实现财务管理理论的发展和创新，而且可以避免三门学科间的理论重叠，形成企业战略管理体系中惟一的、不可替代的、更具有系统性的财务职能战略，为企业战略管理实践中财务与会计综合作用的发挥提供重要的系统支持和保证。
如何从企业存货管理中挖掘效益 [摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。 [关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。 二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。 （二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。 （三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。 三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。 （一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。 （二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。 （三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。 （四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。 2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。 3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。 4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。 （五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。 参考文献： [1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期 [2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
[摘 要]加强企业内部财务管理与控制是企业深化改革、迎接WTO挑战以及公司治理的客观要求,必须采取有效措施,在财务组织结构、全面预算的硬约束机制、风险防范意识等方面,强化企业内部财务管理与控制。 毕业论文 [关键词]企业;内部财务管理与控制;企业核心竞争力毕业论文 企业改革“三年两个目标”基本实现后,如何进一步加强内部财务管理与控制,促进管理素质和层次的全面提升,增强企业核心竞争力,迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战,已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。 毕业论一、新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义一是加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。改革开放以来,尤其是十五届四中全会以来,企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看,各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革,大部分国有企业实行了公司制改革,部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已远远不能适应现代企业发展的需要;原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业,内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置,外部环境宽松时,就忽视内部财务管理与控制;外部环境严峻时,抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制,是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明,每一个成功的企业背后,都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制;反之,经营失败的企业,它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的,甚至是混乱的。因此,各企业尤其是大型企业集团,需要进行管理制度创新,进一步加强企业内部财务管理与控制,以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式,实行分级授权、科学决策,提高决策水平,提高企业竞争实力。二是加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。我国已经加入WTO,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制,是市场经济国家的通行做法,尤其是近几年来,西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大差距。加入WTO后,我国企业管理要与国际接轨,必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平,缩短与发达国家在企业管理上的差距,迎接国际竞争的挑战。三是加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征,是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如,有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃,到国外办理“投资移民”;有的挪用公款赌博,将巨额资金调到境外进行豪赌;有的用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊;还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私,捞取巨额回扣,等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞,消除隐患,在新的形势下,企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全,运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施,强化制约和监督。 毕业论文 四是加强企业内部财务管理与控制,是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前,由于种种原因,企业会计信息质量不高的问题还比较严重。8月底,财政部发布了会计信息质量抽查第6号公告,据对159家企业和为其出具审计报告的117家会计师事务所的检查,查出不实资产43 23亿元,不实负债34 15亿元,主要是许多企业的会计信息不实,甚至虚报利润、虚减负债或伪造会计报表,16户企业的42名责任人员和13家会计师事务所及21位注册会计师受到了财政部和司法机关的严肃处理。为了规范企业的会计行为,加强企业负责人的法律意识,新的《会计法》中规定,“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”,并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任是十分重大的,企业负责人靠什么担当得起这样的法律责任?关键应抓住两点:一靠自己加强学习,掌握必要的财务管理知识;二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制,用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。二、采取有效措施,强化企业内部财务管理与控制内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理,防范和减少财务风险,促进企业经济增长方式的根本性转变,提高经济效益。企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的,我们认为,概括起来,主要有以下几点:一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏,关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的,又是相对稳定的,企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,决定其适宜的组织体制,从而提高财务管理效率,充分利用企业资源,减少内部摩擦和降低组织成本,实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况,确定统一集中控制还是适度分散管理?建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构?按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构,进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理,建立明确的责任制度,做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,确保内部财务管理与控制的有效运行。二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度,是完善的法人治理结构的体现;通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看,预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时,不是与“去年同期”相比,而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度,因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集,是企业制定的战略目标,是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制,实施后可以大大提升企业的管理层次,增强竞争优势,促进企业发展和效益的提高。
（1）该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：①在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。②在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。③在股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。（2）由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。（3）根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度，应对B、C、D企业实行集权的管理体制，对E、F企业实行分权的管理体制。
另一篇我发给你 战略管理会计概念和实务研究 一、问题的提出 近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。 战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。 二、战略管理会计的内涵 战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。 从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。 Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。 关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。 从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。 对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。 三、几种常见的战略管理会计实务及其应用 利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。 （一）战略性成本计算和定价 产品属性成本计算（Attribute Costing） 产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。 产品生命周期成本计算（Life Cycle costing） 是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。 质量成本计算（Quality Costing） 质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。 战略成本计算（Strategic Costing） 是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。 战略定价（Strategic Pricing） 是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。 目标成本计算（Target Costing） 这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。 价值链成本计算（Value Chain Costing） 一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。 （二）竞争对手会计 竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment） 竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。 竞争地位监督（Competitive Position Monitoring） 竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。 基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement） 是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。 （三）品牌价值会计 品牌价值预算（Brand Value Budgeting） 这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。 品牌价值监控（Brand Value Monitoring） 是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。 品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。 以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。