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企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
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1 奥迪AULDEY (中国驰名商标,中国名牌,广东省著名商标,广东奥迪玩具实业有限公司) 2 美泰MATTEL (世界500强,含费雪,芭比Barbie,全球最大的玩具销售商,总部设于美国加州) 3 孩之宝HASBRO (1923年在美国,世界玩具市场领导品牌,孩之宝亚太区市场浉拓展有限公司) 4 骅威HWTOYS (中国驰名商标,中国名牌,出口免验产品,广东省著名商标,广东骅威玩具) 5 乐高Lego (于1932年丹麦Billund,世界500强,世界玩具市场领导品牌,乐高玩具有限公司) 6 万代Bandai (于1950年日本东京创立,世界玩具市场领导品牌,万代贸易(上海)有限公司) 7 多美TOMY (十大玩具品牌,日本的TOMY创业至今约80年,美玩具贸易(上海)有限公司) 8 银辉 (1977年于香港,中国高科技玩具最具代表性的产品,银辉玩具制品有限公司) 9 智高 (中国文具行业的知名品牌,专业性文具生产厂家,东莞市智高文具有限公司) 10 百利威 (国际知名玩具品牌,美国迪斯尼玩具合作伙伴,浙江百利威玩具有限公司) 以上是我在十大品牌门户网 上为楼主查询的最新十大玩具品牌。楼主可以去那里查询相关的信息哦。。
回答 您好！我是职场达人捏沙成石！二十多年职场工作经验，很高兴为您解答！！！！ 企业的核心竞争力都包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力！ 企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 提问 企业核心竞争力是什么 回答 1、高水平的人力资本。 2、领先业内的核心技术。 3、不竭的创新动力。 4、突出的管理能力。 5、稳固的营销网络。 更多8条
I,do not know。
产业升级，摆脱劳动密集型的绝佳机会
近年来，中国玩具制造业总体发展态势良好。2004年，中国全部玩具制造业企业实现累计工业总产值54,791,319千元，全年累计利润总额达到1,421,485千元，比2003年同期增长了11％。2005年，中国全部玩具制造业企业实现累计工业总产值65,887,811千元，比2004年同期增长19％；全年累计利润总额达到1,599,343千元，比2004年同期增长了26％。2006年1-10月份，中国玩具制造业企业实现累计工业总产值63,255,912千元，比2005年同期增长08％；1-10月份累计利润总额为1,402,834千元。然而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。尽管中国玩具的出口量很大（全球75%的玩具在中国生产），但这些玩具基本上是以OEM的形式进入国际市场的。在全国8000家玩具生产企业中，3000家获得出口许可证，但其出口的七成以上玩具都属于来料加工或来样加工，即为国外品牌打工。因此，应提高中国玩具产业的生产工艺，主动占领世界玩具产业的制高点，提升中国玩具产业的核心竞争力，打造中国玩具的自有品牌是中国玩具业的当务之急。随着中国经济的发展，中国城乡居民的消费支出中，玩具类支出将越来越大。中国16岁以下儿童有6亿左右，占人口的比重约20%。目前中国儿童消费已占到家庭总支出的30%左右，全国0-12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。但中国14岁以下的儿童和青少年的人均年玩具消费仅20-30元人民币（4-6美元），远低于亚洲儿童人均年玩具消费13美元和全世界儿童人均年玩具消费34美元的水平。如果中国玩具消费达到亚洲平均水平，市场规模预计将突破300亿元人民币。内地玩具市场未来将以每年40%的速度增长，到2010年，销售额将超过1000亿元人民币。在玩具市场，尤其是国内玩具市场，99%生产儿童玩具，儿童玩具几乎一统天下，成人玩具几乎一片空白。而在美国，40%以上的玩具是专门为成人设计制造，而且有公司专门生产成人玩具。在国内玩具市场，64%的消费者表示如有条件，可以考虑购买适合自己的玩具，其中33%的成人认为自己喜欢并愿意购买玩具。成人玩具市场潜力巨大。事实表明，投资玩具行业的前景十分广阔。本报告共十二章。首先介绍了玩具行业的定义、分类及历史演变等，接着分析了国际国内玩具制造业的发展概况，然后对中国玩具制造业的生产情况和市场运行情况做了具体细致的分析。随后，详细介绍了中国玩具行业各子行业的发展情况，并分别对国内主要地区玩具制造业的发展状况进行了具体分析，接着对玩具制造业做了进出口分析和营销分析，介绍了国际国内玩具制造重点企业的运营状况，最后对玩具制造业做了投资分析及未来发展前景分析。您若想对玩具市场有个系统的了解或者想投资玩具制造业，本报告是您不可或缺的重要工具。中国玩具业市场报告作者：佚名 情报来源：第一财经日报 点击数：74 更新时间：2007-7-25“木制玩具利润在这两三年内由15％迅速降到几乎为零。再坚持几个月看看，实在无法维持将结束经营或考虑迁移生产基地。”工厂设在东莞的港商成伟伦近日无奈地对《第一财经日报》说。人民币持续升值、原材料价格狂飙，以及从本月1日起出口退税率调整，这如同三大利空齐刺向中国玩具出口企业。业内人士认为，出口退税率调整导致今年上半年玩具企业抢关出口，不少企业连下半年圣诞节玩具都已赶在退税调整前出口，这将致使一些工厂下半年陷入无单可做的局面，阶段性停厂甚至倒闭可能会出现，玩具行业面临洗牌压力。下半年估计难以接单全球玩具逾70％来自中国，其中广东又占全国玩具出口量的70％左右。据海关最新统计，2007年1～6月份玩具出口额达8亿美元，同比增长7％。而近几年来广东玩具出口放缓，2006年广东玩具出口05亿美元，增长仅为9％。海关有关人士指出，出口退税的调整使企业今年上半年加速抢关出口，这是上半年以来玩具出口快速增长的主要原因之一，预计下半年出口速度将会放缓。成伟伦所投资的东莞天基木业有限公司以生产木制玩具为主，有800多名工人，年出口1000多万美元。成伟伦向记者透露，为了减少出口成本，不少企业将今年下半年的订单都赶在7月1日前生产出口，很多今年供应西方圣诞节的玩具都已出货。下半年有些工厂可能面临订单数量大幅减少甚至无单可做的情况。成伟伦反映，在各种成本大幅上涨后，国外采购商所给的订单价格并没有明显上涨，企业已几乎无利可图。在未来几个月，他可能关闭工厂或者将工厂迁移至广东惠州。“受冲击最大的是人民币升值及原材料价格上涨，而出口退税率下调2％将最后的一点利润也拿走了。”成伟伦为解释15％的利润如何消失而向记者算了一笔账，人民币到目前已累计升值8％，今年以来木制品成本在去年上涨了30％的基础上又上涨30％，此外，东莞电费在这两三年上涨了40％，以及工人工资每年大约有20％的涨幅。来自东莞检验检疫部门的数据显示，东莞地区的玩具企业逐年减少，2006年正常生产出口玩具的企业只有500多家，减少200多家。成伟伦认为，今年下半年玩具企业经营难度更大，一些工厂在今年年底结账后可能关门，业界掀起一阵更大的倒闭浪潮，进入残酷的行业洗牌。出口价逼近成本价深圳观澜宝德玩具厂厂长薛小伟称，在上世纪90年代中后期，玩具行业给国外品牌代工的毛利高达30％，现在毛利如能达到5％已算很好，如果产品要返工，企业甚至还会亏本。中国最大玩具出口企业之一的江苏好孩子儿童用品有限公司业务部经理杨毅也谈到，目前公司一些利润偏低的产品出口价已逼近成本价，公司正在统计及预算这些因素所增加的成本。初步估计出口退税将令年出口额近3亿元的好孩子企业利润减少2％～4％，而油价上涨拉动塑料原材料及运输费用上涨，这方面影响一般在三个月后呈现，企业对此也在关注。“我们一方面加强管理来节约成本，另一方面则通过开发新产品来提高产品单价。由于我们的知名度和规模，一些客户愿意与我们分担研发新产品的成本。”杨毅说。中国塑料加工工业协会副理事长符岸接受记者采访时表示，近段油价浮动较大，总趋势将继续上涨。虽然国际油价波动对国内石油副产品及相关企业的影响不会立竿见影，但企业必须紧密关注并利用这段缓冲期来应对，特别是像玩具这样大量使用塑料原材料的行业，利润会因油价上浮而减少。记者了解到，塑胶类、电子类等玩具受到原材料价格上涨冲击最大，如五金的价格在近一两年内就翻了一倍，ABS(一种塑料)价格从11000元～12000元/吨上升到17000元/吨，一些塑料原材料今年价格甚至也翻了一倍以上。相关玩具业该如何脱困本报记者 李溯婉 发自广州广东省玩具协会常务副会长李卓明认为，各种成本增加虽然导致企业的利润空间缩小，但面对这些情况玩具企业也会作出相应调整，自主创新是一条出路，中国玩具业在这方面已有所进步。广东作为世界最大的玩具生产基地，已经构建了完善的产业链条，目前看仍没有什么地方能够取代。伟易达集团（中国）公司在东莞设有电子教育玩具的生产基地，该公司产品部高级经理刘慧娴在接受记者采访时表示，今年上半年出口形势不错，预计下半年也不会受到影响。刘慧娴说，总部设在荷兰的伟易达集团一般会提前做规划，已把油价上涨、人民币升值等因素考虑在内，同时相应采取一定措施，例如，贮备一定数量原材料，与原材料供货商签订长期的合作计划。另外，加强费用控制和减少材料浪费。伟易达集团（中国）每年都研发几百种新款产品，提高产品技术含量，是消化成本上涨的一种有效途径。成伟伦反映，老产品很难重新报价，一般也是通过开发新产品来提高单价。该企业一年在研发新产品方面投入大约300万元，但见效甚微。新开发产品除非科技含量很高，要不一出来后不久便被一些不法企业抄袭仿冒，以更低的单价将订单吸引过去，这容易致使整个行业难以提价，而这些企业不规范经营，过于追求低成本也容易出现质量问题，影响到中国玩具在国际上的声誉。希望有关部门加大力度打击不法企业，保障公平的经营环境。商务部研究院高级研究员马宇接受记者采访时也曾谈到，国家在采取出口退税调整等宏观调控方式提高企业经营门槛的同时，有关政府部门也应该提高行政服务水平，为企业创造一个更好的经营环境来减轻企业的负担。楼主,出口美国方面的数据暂时没有
企业的核心竞争力：首先是产品，好的产品、有特色的产品；第二是经营理念，也就是企业文化；第三是企业的运营模式和盈利能力；第四是品牌
1、加快自主创新，加大科技研发力度，摆脱进口依赖；加大力度和投入，致力于研发和创新等；2、推动产业结构升级，使制造业龙头企业形成具备总承包、集成和研发制造等综合服务能力；3、加大品牌建设力度，将中国文化渗透到品牌中，创文化经济一体化的品牌
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
产业升级，摆脱劳动密集型的绝佳机会
随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。 一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点 企业核心竞争能力由多个层面构成 (1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。 (2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 (3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。 (4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。 (5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。 企业核心竞争力包涵的要点 (1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。 (2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。 (3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。 (4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。 因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。 二、企业核心竞争力的培养 具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作： 开发企业核心竞争力 构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 维护和巩固企业核心竞争力 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力
中国现首例因金融风暴倒闭大型工厂2008-10-16 17:35全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。有专家分析指出，“从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案。”昨日的一纸公告，将合俊集团推向了风口浪尖。世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商，如此大型公司的工厂，为何走上倒闭之路？在樟木头有两家工厂，员工总数约6500人；合俊在广东清远也有大型工厂；合俊是港资上市公司，在玩具界举足轻重，世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。这样大型的公司的工厂，怎么会突然倒闭？樟木头合俊玩具厂倒闭昨日中午，一家名为“阳光社区”的BBS突然挂出一张拍摄清晰的图片，这张图片上的一纸“通告”格外刺眼。“阳光里出现一团乌云”，“倒闭潮席卷东莞”，公告的内容引来网友一片惋惜声。通告落款为 “樟木头镇人民政府”，时间为“二00八年十月十五日”，内容则针对“合俊厂全体员工”：“由于企业经营者，经营不善，导致企业关闭。目前镇政府已成立专门工作小组，尽全力解决你们的工资问题。”消息人士透露，倒闭工厂樟木头合俊玩具厂职员前日为追讨8月份工资，全厂罢工。当日下午，已经发放8月份工资，现仍欠9、10月份的工资未发放。上述公开通告则承诺：“三天内进行处理，解决好问题。”《每日经济新闻》昨日从东莞市樟木头镇政府办公室人士处获得证实，樟木头合俊玩具厂确已倒闭。玩具行业资深人士分析，全球经济放缓，受金融危机冲击，尽管该企业技术和规模在业内都处领先地位，但在这场广泛波及中国出口制造业的危机面前，合俊集团同样 “未能规避行业及业务环境造成的问题。”在玩具行业，合俊集团可谓大名鼎鼎，作为全球最大玩具代工厂的代表，其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，包括为全球最大的玩具商美泰公司提供OEM业务，知名代工产品包括美泰、孩之宝等。金融风暴席卷全球 中国经济转型势在必行来源：新华网金融海啸席卷全球，人们寄望于中国这个世界发展最快的经济体能够缓冲这一危机。中国能否独善其身，并延续过去30年的经济“奇迹”?中国领导层已多次对此表示信心。而中国央行一个月内的两度降息、国务院暂免利息税的出台显示，决策者对延续这一“奇迹”所面临的复杂挑战，也有充分的心理准备。海内外经济学者对中国经济的未来持乐观态度，但前提是:中国必须找到新的动力，少一点出口和投资，多一点消费。经济转型势在必行“按照现在这个模式走，中国走向现代化的可能性很小，”北京的经济学家王小广接受新华社记者专访时说，“要使成功的可能性大于50%，必须改变发展战略。”改革开放后长达30年，中国经济保持了近10%的年均增速，过去5年年均增长更高达6%，远高于同期世界经济3%左右的年均增长速度。王小广认为，过去30年中国的发展驱动力——沿海地区劳动力密集型产业的国际竞争优势正在消失。与此同时，2002年以来带动中国新一轮增长中的资本密集型重化工业，受到资源、能源和环境等瓶颈的限制又日趋严峻。“中国的这一轮增长过于依赖外资和房地产，”王小广说，“房地产快速致富的特性打破了整个宏观资金配置的平衡，减少了本应流向技术创新、节能降耗的资金。”世界银行高级经济学家高路易在专访中对记者说，中国过去30年非凡成绩的一大推动力是，由于刺激性的财税政策、相对较好的基础设施和劳动者素质等因素，中国的投资及其国内融资的水平远高于其他国家。“时至今日，中国政府认为这种对工业发展的鼓励已经有点过度，这一经济扩张的模式无法持续，”高路易认为。贫富差距的挑战也日益严峻。高路易说，中国过去10年的工业增速惊人，但城镇就业增加却相对滞后，意味着资本和工业驱动型的经济增长无法提供充足的就业需求。破解转型难题经济转型迫在眉睫的中国经济，恰恰遭遇了自上世纪30年代“大萧条”以来最严酷的全球金融寒流。在高路易看来，中国国内的充足流动性，加上资本管制和金融市场相对封闭，有效保护了中国银行免遭全球金融海啸的直接冲击，但间接影响则不可避免。今年以来，中国经济增速逐渐回落，二季度国内生产总值同比增长1%，同比回落达5个百分点。中国发展研究基金会副秘书长汤敏指出，中国的国际贸易依存度、开放度之高，决定了中国不可能在这么大的世界金融风暴中独善其身，经济增速回落不可避免，但“坏事也可能是好事”。“外部环境的恶化恰恰暴露出中国过去的经济结构和过于依赖外贸的增长模式是不可持续的，现在逼得你不得不转型了，”他告诉记者，“它将迫使中国加速从过度依赖外需和投资，转变为依靠内需和投资的综合拉动。”汤敏的观点与许多经济学家不谋而合。“我们看到了许多重要的进步，但遗憾的是，‘十一五’计划执行已至半途，在转变经济增长方式这一目标上，中国还没有迈出决定性的步伐。”高路易说。政策配合 保持竞争优势“中国要实现经济转型并非易事，”高路易认为，中国决策者目前面临的关键挑战之一是，考虑是否以及何时需要采取适度刺激性的宏观经济政策，尽管和四五个月前相比，中国高通胀和经济大幅放缓的矛盾如今已经大为缓解。与此同时，在他看来，中国一直秉持的务实改革方式，即先试点、再视效果逐步推进的方法，以及对地方政府的有效激励机制，在过去30年发挥了极大作用，将来也会持续助力中国经济改革。而今后30年，改革开放的继续推进和发展战略的又一次转变，将帮助中国延续奇迹。王小广用了一个形象的比喻:中国的现代化就像进入了奥运会马拉松比赛的冲刺阶段，没人在冲刺阶段时还能提高多少速度，更多的是保持之前积累下来的优势。金融风暴冲击 国内基金业四大变数袭来来源：上海证券报黑云压城城欲摧，源于华尔街的金融危机上周连续侵袭欧洲、亚太，似乎全球金融界都“沦陷”了。中国基金业此时也发现，其承担的角色已不再是看客，全球性的金融危机正直接或间接给国内基金业带来冲击。【变数一】 基金QDII：避险价值剩几何金融风暴在上周席卷全球，让出海的基金QDII在风暴中摇摇欲坠，难以找出“避风港”。在美国次贷危机的阴影笼罩下，全球主要股票市场最近连续出现大幅度下跌，尤其以上周三为甚。当日，日本股市大幅走低，尾盘重挫38%，创21年来最大单日跌幅纪录；韩国股市暴跌8%，创下26个月收盘低位；印尼股市更是因恐慌性抛售而暂停交易，此举为8年来首次。 此外，香港恒生指数，上周三开市后便出现补跌，重挫1300多点，创出2006年7月来的新低。“在金融危机暴发前，基金QDII普遍重仓金融行业。”银河证券基金中心海外分析师卞小宁称，“基金系QDII没有预料到金融危机会暴发的这么快，范围这么广。”在华尔街暴发金融危机、雷曼申请破产保护之际，基金QDII的决策人也没有预料到金融危机会迅速“侵袭整个世界”，并影响到其他行业。一位QDII基金经理此前在谈及如何规避华尔街金融风险时曾表示，QDII的资产配置将倾向于新兴市场和抗跌能力强和流动性好的欧洲、日本等发达市场。由于危机在短短几周内就从华尔街烧遍欧洲和亚太地区，相关地区股市遭遇了“自由落体式”的重创。QDII基金经理均看好的“金砖四国”市场的表现更是让人心惊肉跳。印度股市上周三一度创下两年来的新低，巴西股市盘中跌幅最大达3%。基金QDII的净值也不可避免地遭遇重创。截至上周四，华夏全球当日净值为527元，南方全球净值为533元，嘉实海外净值为428元；上投亚太净值更是低至418元，而该净值已经与最低的A股基金份额净值接近。从某种角度来看，净值下跌并非基金QDII最坏的结果。由于华安QDII基金与雷曼之间的深度合作关系，华安国际配置基金或因雷曼破产而遭遇存续问题，尽管事件得到较好的解决，但该事件还是引发了市场对于QDII基金普遍担心。有业内人士认为，此次金融危机将使国内基金QDII对自己的战略决策作出调整，重新审视产品的市场配置，以有效地规避市场风险，最大限度地减少投资人的损失。【变数二】 海外风暴会否波及合资基金当欧美金融机构因金融危机不得不寻求出售股权时，内地基金公司所扮演的角色并不仅仅是看客，尤其是对于合资基金公司而言，金融危机可能意味着这些公司的外方股东的实际控制人发生变更。以此次金融危机中亏损较大的金融机构为例，富通银行、美国国际集团和法国兴业银行、东方汇理四家大型机构均在国内直接或间接拥有合资基金公司的股权。深圳一家合资基金公司高管日前向《上海证券报》记者证实，监管部门已通过电子邮件的方式，要求合资基金公司留意海外股东受次贷危机的影响以及运营情况。据相关人士介绍，监管部门要求合资基金公司要密切关注各自的外方股东的经营运作情况，并在国庆节后尽快将各自的外方股东在本次危机中所受到的影响和冲击情况，以及对合资基金公司所可能产生的影响等相关情况报告管理层。针对基金公司外方股东目前的经营状况，上述基金公司人士向记者表示，公司外方股东目前资本充足率在同行业中居于前列，并预期明年盈利。“外方股东最困难的时刻已过去了。”他进一步解释，由于外方股东提早披露公司将受次贷危机影响，因此不利因素已提前预支，公司股东目前的经营状况良好，不会对国内合作的基金公司产生不良影响，基金公司目前管理和投资均正常运转。“外方股东的变化对合资基金公司的影响有限。”银河证券基金海外分析师卞小宁向《上海证券报》分析表示，欧美各国拯救金融机构的主要措施是国有化，政府接管从很大程度上将稳定相关金融机构的发展运行，因此对内地基金公司产生不良影响的可能性较小。不过监管部门对金融危机影响国内基金业的担忧也并非多余，目前国内60家基金公司中，合资基金公司占据了半壁江山。友邦华泰基金公司就因海外金融危机“虚惊一场”。友邦华泰基金股东中，外方股东AIGGIC持股49%。其中外方股东AIGGIC的母公司AIG（美国国际集团）近来由于受到美国次贷危机加剧的影响，出现流动性问题， 一度濒临破产，此事一度引起国内投资者惊慌。最终AIG因得到美国政府救助，且声明不会对其亚洲业务进行任何变动，这才将消除外界的众多疑虑；作为AIG国内合作伙伴的友邦华泰基金公司也及时向投资者声明，该事件对基金投资不会造成任何影响。【变数三】 华尔街人才降薪海归祸还是福大批金融机构破产、并购、裁员、减薪，这些事无论放在哪个地方都算得上是头等坏事，但对在危机中愁眉苦脸的中国基金业而言，这却是黑云漫天的世界中仅有的“一缕阳光”。随着QDII的开闸以及证监会允许内地基金公司在港设立分支机构，海外人才短缺一度成为内地基金公司发展的难题，早在去年年底次贷危机第一波高潮暴发的时候，广发基金、南方基金等部分基金公司就开始到国外招募人才。而此次金融危机大暴发，不少大型金融机构或破产或裁员，这给国内基金业提供了一个难得的历史性机遇。华尔街统计数据显示，在雷曼兄弟公司申请破产保护后，华尔街失业者已经超过5万人其中包含数量众多华人金融人才。市场人士对此认为，由于大批金融机构或破产或蒙受巨额亏损，大批失业者在欧美地区短期内难以寻找到合适的职位，由于金融行业整体不景气，金融失业者的薪水预期也陡然下降。“以前华尔街人才的要价令不少基金公司感到为难，但现在的行情完全变了，因此基金公司开始在华尔街实施人才抄底。”一位业内人士称。就在金融危机暴发不久，华夏基金就在其网站刊登英文招聘信息，其招聘职位均要求有海外共同基金或对冲基金的管理经验，包括全球市场、新兴市场、美国市场等。市场人士认为，由于华尔街金融危机导致大量金融人才“下岗”，华夏基金此则英文招聘信息的时点及相关职位已暗示了公司抄底华尔街人才的冲动。事实上，一些专业招聘网站同样了解到基金等国内机构面临的人才短缺现象，华尔街金融危机暴发后，一些金融招聘网站已经开始为基金公司盘算起来。国内一家大型金融招聘网站在其首页设置“华尔街人才招聘专区”，对此，该网站CEO石永明表示 “华尔街金融市场不景气导致的华人回流，这对中国的金融机构来讲，无疑是个巨大的利好消息。”尽管目前大家对海外人才的归来普遍持正面态度，但不得不提醒的是，此次次贷危机的暴发恰恰是部分华尔街人士的过于“聪明”所致，大量高杠杆产品的推出导致最终的崩盘。海外人才的回归可能会推动国内基金业的创新，但处理好创新与风险的关系，才是我们利用好海外人才的关键。【变数四】 危机后遗症如何演变成疑华尔街金融危机所产生的巨大影响，随着危机的演进，其效应可能还将进一步显现，国内基金业或许将面临更多的不确定性。“金融危机给国内基金业留下很深刻的印象，基金公司未来海外产品设计可能更多考虑风险控制。”深圳一位合资基金公司高管上周对《上海证券报》记者如此坦承。由于国内基金公司QDII业务刚刚起步，目前获得QDII业务的25家基金公司中，仅有少数公司产品已开始运作，其“出海”时间也均在本轮金融危机暴发之前。但在金融危机暴发后，国内基金QDII产品如何设计、如何避免海外市场风险、如何避免过于依赖海外合作方，都是当前基金公司推QDII产品所迫切需要解决的问题。更值得关注的是，由于目前拟申请成立新基金公司均采取中外合资的方式，如中粮选择英杰华旗下摩利基金，平安选择新加坡大华银行，民生银行选择加拿大皇家银行，北京银行、宁波银行亦表示将申请组建合资基金公司。而此次金融危机也暴露出合资基金公司的一些弱点——海外金融风暴可能会通过合资这个渠道传递进来，而监管部门近期对合资基金公司的高度关注也正是出于这种担忧。因此，市场人士据此认为，监管部门亦有可能对申请组建合资基金公司采取更严格的审批态度。以民生加银基金公司为例，该拟成立的新基金公司于2007年12月28日通过银监会审批，剩下一关便是证监会。基金法中规定证券监督管理机构应该在六个月内对成立基金公司申请作出批准或者不批准的决定。因此，民生加银将是未来管窥监管部门对申请合资基金公司态度的一个平台。金融危机何时能够最终平息，其影响最终如何，尽管没有统一的答案，但迎接内地基金业的却必然是风险、挑战和机遇的共存。
企业核心竞争力 定义五花八门，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。现仅就典型的几种作一介绍： （1）原始定义。 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(CKPrahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GHamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。 他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” 他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。 由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。 不亦谬乎！ （2）一般探索。 正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。 对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。 这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概念，也就完全是多此一举。 一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。 （3）张氏定义。 在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。 他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。（参见《市场报》(2002年01月17日第一版) 张氏认定企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来”的特点，这是独到的，也没有人能对此提出疑义。 但其定义却甚是不严密，除了鹦鹉学舌的傻瓜外，任何一个脑袋长在自己肩上的人都能发现其偏颇： “企业的核心竞争力是与生俱来的，”决定于企业老板的个人特质。 何为企业核心竞争力？ 简单地说，就是整合企业内、外部资源的能力 没有团队学习能力，企业肯定没有核心竞争力 有人说团队学习能力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有团队学习能力不可能有核心竞争力，但仅仅有团队学习能力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中立于不败之地。 团队学习的概念，是彼德·圣杰在他的《第五项修练》中提出来的。把洋人的屁股当脸使的人，马上把它套到了企业核心竞争力上。 可是，自从彼德·圣杰的《第五项修练》面世以来，有多少家企业投入大量的人力、物力、财力，进行学习型组织建设。并且它们的重点都是放在团队学习的努力上，但这种努力并没有给企业带来什么引人注目的改变。除了原本就是绩优的企业之外，业绩不好的仍然是不好。世界电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。 辉煌的企业不贴金也辉煌，不辉煌的企业，贴上什么样的金，也不会放出光辉。太阳发热是因为内部的爆炸和燃烧，用土泥巴塑一个太阳，贴上什么金也不可能让它发热又发光。 市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。像走江湖的一样，搞点儿街头杂耍，几个小钱是可能的。若进行真刀真枪的市场竞争搏斗，则只能是土泥巴塑金身，一泡水就摊塌，更不可能靠它创造出经久的辉煌。 执行力低下的企业，肯定没有核心竞争力 有人说执行力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。 什么是执行力？ 执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。 如果经营宗旨、经营决策本身是错误的。这种执行力越强，就只会放大这种决策的错误。企业经营宗旨和经营决策如果不当，企业执行力越强，企业就只会死得越快，越惨。 到目前为止，还没有哪个企业组织的执行力，能达到希特勒纳粹组织的执行力水平。可希特勒纳粹组织的这种执行力，并没有挽救希特勒纳粹灭亡的命运。 执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。 说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败” 一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。 缘木求鱼，就是摔死了，也得不到鱼；南辕北辙，就是累死了，也难以有效地达到目的地。 执行力尽管作为企业实现持续稳定发展的一个前提，是不可获缺的，它仅仅是核心竞争力的一个构成部分。企业要实现持续稳定发展，必须是企业的决策力、支持力、执行力三者共同作用的结果。这三者作为一个整体，才构成是企业的核心竞争力。 企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力 企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。 支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。 执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。 没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。 如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。 企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力 在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。 否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。 打造企业核心竞争力的途径：全面实现企业管理规范化 核心竞争力从哪里来？ 按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。 由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。 企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？ 只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。 这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。 企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。 如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是。凭偷、凭抢、凭而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？ 安然公司、德隆公司今何在？凭能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。 我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。 这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？ 当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。