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一切企业管理核心都是人。 一、生产管理的主要模块： 计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。 二、生产管理目标 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。 高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。 低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务 高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。 三、生产管理的突破在细节层面： 1、在生产技术及生产管理技术方面 企业要注意做好行业生产基础技术的积累和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。在生产管理技术方面就更需要深入到细节中，因为生产管理本身就是细节的管理，需要注意每一数据的变化情况，在生产计划、组织、指挥、协调、控制诸方面做到细致、细心、关注细节。 2、在生产设备层面 注重设备功能在细节方面的改进和优化，注重前后流程间相关设备的对接和协同一致，在引进先进设备的同时也一定要注意设备维护和生产环境维护等工作。提高设备使用率，降低设备使用成本。 3、在员工素质层面 要做到努力从点滴的操作规程、设备使用技巧、工艺技术等方面提高其工作能力，强化提升员工在市场中的细节意识，并明确其细节工作对于整个组织的意义和重要性，努力培育注重细节的工作氛围和车间生产环境等。充分提高员工素质以提高工作效率。 四、生产管理的具体内容有： 基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。 1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。 系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。 2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。 3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。 4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。 5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。 6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。 7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。 8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。 系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。 9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。 生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。 10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？ 备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。(备料过程) 11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。 12、工序进料：工序进料用于记录进入生产线各道工序的物料量，并根据领料量，计算物料剩余量。(工序进料) 13、工序退料：工序退料用于将多领或错领的物料退还仓库，退料单确认后，物料直接入仓。 14、工序记录：工序记录用于对产品生产的每道工序进行详细记录，以便及时了解产品的完成情况。系统支持工序记录的查询、打印、新增、修改、删除等操作。 15、工时统计：工时统计依据工时定额，计算并统计产品生产的人工工时，以便计算工人工资。 16、制定维修计划：维修计划用于制定设备的短期、长期、临时的维修计划，以便及时、准确、高效地对设备进行必要的维修，以确保设备正常运行。 17、生产月报表：生产月报表对当月的材料使用情况进行了统计，统计的信息有：材料名称、单位、投料量、使用量、废料量、材料利用率(%)等。
化工企业安全管理的重点和核心是什么？
1、工艺安全、设备安全、人的安全、物的安全，减少污染（水、废气、噪声--），安全环保是前提；2、提高产品收率：原材料的质量、工艺设计、操作繁简、资源消耗等。
认识化工过程安全主要管理要素（1） 过程安全信息过程安全信息是开展过程安全管理的基础。主要是指涉及化学品和工艺系统相关的资料，如化学品安全技术说明书、工艺流程图、带控制点的管道仪表流程图（P&ID）、设备材料规格文件、防爆危险区域划分图、泄压装置计算书、通风系统计算书等等。企业应当建立过程安全信息管理制度，说明如何获取、使用、保存和及时更新这些信息资料。（2） 工艺危险分析危险性分析是过程安全管理的核心要素。危险性分析要解决的问题是了解过程系统有哪些方面或环节存在危险，可能造成事故？发生的可能性有多大？会产生什么样的后果？只有找出了危险，知道了风险的大小，企业才能决策如何进行安全管理和风险控制。企业需要建立工艺危险分析的管理制度，说明在工艺装置各个阶段（研发、设计、建造和运营）开展工艺危险分析的具体要求，例如工艺危险分析方法的选用、对分析团队的要求、报告编制的要求、所提出建议措施的跟踪完成要求以及工艺危险分析复审的要求。（3） 变更管理没有控制的变更已经直接导致或诱发了化工过程许多重大事故。因此，企业需要建立一套制度来管理变更的过程，包括对变更的提出、审查、批准和落实等各个环节的要求，以确保变更不会带来新的安全隐患或增加工艺系统运行的风险。（4） 投产前安全审查企业需要建立制度，在新建或改建项目投入生产之前，对工艺系统开展系统的安全审查，以保证安全投产和此后的顺利运行。（5） 操作规程企业需要编制必要的操作规程，诸如开（停）车的操作规程、正常生产的操作规程和应急操作规程等等，指导和帮助操作人员以安全的方式完成日常操作任务、应对异常工况和应急状况。（6） 培训企业需要建立必要的培训与再培训制度，确保生产操作人员接受必要的培训，了解各自生产岗位的主要危险，以及这些危险的控制措施。（7） 机械完整性企业需要建立机械完整性管理制度，在设计、加工制造、安装和维护维修等环节予以落实，确保关键设备和仪表的完整性与可靠性，从而减少因设备或仪表故障所导致的事故。（8） 动火作业许可证企业应当建立动火作业许可证制度，规范在工艺区域内的动火作业活动，以控制着火源，防止发生着火或引发爆炸事故。（9） 承包商企业需要建立承包商的管理制度，以确保承包商在工厂内安全作业，并为承包商提供适当的培训，让他们了解工厂存在的主要危险和出现事故时的应急反应要求，鼓励承包商报告不安全的情况和发生的事故。（10） 应急计划与应急反应企业需要编制应急反应计划，对员工进行培训和开展演练，以应对可能发生的危险化学品泄漏、爆炸等过程安全事故。（11） 事故调查企业需要建立事故报告及调查制度，调查每一起造成（或可能造成）的过程安全事故的原因，及时落实事故调查所提出的改进措施。（12） 商业机密企业应该向从事过程安全管理相关工作的人员提供必要的资料，可以要求资料的使用者签订保密协议。（13） 符合性审核企业至少每3年开展一次过程安全管理系统的符合性审核，及时发现存在的不足并加以改进，确保过程安全管理的有效性。（14） 员工参与企业需要编制书面的行动计划，鼓励员工参与过程安全管理相关的工作。员工参与是全面有效开展过程安全管理的基础。
安全、质量、效率、成本、现场
化工企业安全管理的重点是（安全生产），核心是（安全生产责任制）。
加工搬运就不用说了又不是搬家公司销售当然不对题目说了是制造型企业了啊质量控制不是增值的环节质量控制都是需要增加成本的希望采纳
我想补充一点，执行力很关键，现在企业制度，操作流程，工艺等估计每个企业都在做，回过头来想想，哪些你真正的执行了，所以执行力很重要，只有执行了才能发现好与不好，才能持续改进
安全生产，和谐生产
我认为关键是安全和环保。层层落实一岗双责弄清楚主要责任人和直接责任人的职责。其次是严格控制工艺生产流程。
化工企业安全管理的重点是（ 树立本质安全理念，消除事故隐患 ），核心是（安全生产责任制）。
化工企业安全管理的重点是（安全生产），核心是（安全生产责任制）。
化工企业安全管理的重点是（ 树立本质安全理念，消除事故隐患 ），核心是（安全生产责任制）。
安全管理就是“安全第一，预防为主”，重点是防止“跑冒滴漏”、防止火灾、爆炸中毒、环境污染等恶性事故的发生。平时工作落实相关的法律法规标准规范的要求，制定全面细致的检查计划，加强培训教育，做到安全生产全员参与。
管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理不是了解而是行为。 由於管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。 高级管理人员由於要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由於要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位元元有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对於管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢於面对现实，善於分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇於断策，善於决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位裏有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重後果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对於一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间後发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今後成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：①他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；②自己可以高高在上，发号施令，有权威感；③他们两个不会成为自己以後的障碍；④由於有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对於能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由於两个助手的能力也不高，於是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮於事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而後行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什麽样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子裏不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在後面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。
化工企业安全管理的重点是（安全生产），核心是（安全生产责任制）。
通常来讲，生产管理主要包括如下内容：第一，要设计科学的组织结构与组织文化作好组织管理，使整个部门的潜能得到充分发挥。第二，根据产品需求预测作出产能规划，要求生产管理人员要清楚自己的产能及瓶颈工位并据此作出工具设备计划及人力资源需求与培训计划。第三，根据生产计划安排生产，并配合相关部门确保计划的达成。如有异常，应及时反馈。如实在无法达成，应配合计划部门做好计划调整。为跟踪生产状况，要求作好看板管理。第四，配合生产工程部门制定好作业标准，并培训工人以确保按标准作业。第五，配合生产工程部门改善工艺，并在内部形成奖励机制，以提高作业效率。第六，配合相关部门做好品质管理。要求员工按标准作业，树立下一工序就是客户的思想，做好工序作业特别是关键工序的控制，并以完善的三检机制来确保品质。第七，配合相关部门作好物料管理。首先要配合相关部门作好备料或配送工作，同时要作好现场物料及半成品管理。通常来讲，当日生产结束，生产线不应有剩余物料及成品。坏料要及时退仓。第八，做好成本管理工作。生产部门的成本管理主要通过改善工艺，提高作业效率并减少物料及辅料的耗用实现。第九，做好5S 工作，标示清楚，物料文件及工夹具与日常用具分类存放方便使用，环境整洁赏心悦目。第十，作好文件管理工作，使各项工作都有文件可依并方便使用，同时各项记录与报告要有效率并妥善保存。第十一，配合相关部门作好后勤保障工作，使员工衣食住行及健康安全等有起码的保障。第十二，配合相关部门作好绩效管理工作，充分发挥广大员工的积极性与创造性。
《管理学》第5讲：管理者做什么工作
生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率(P：Productivity) 效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。 2）品质(Q：Quality) 品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。 3）成本(C：Cost) 成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。 4）交货期(D：Delivery) 交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。 5）安全(S：Safety) 安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。 6）士气(M：Morale) 员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。
生产管理：计划、组织、协调、控制生产活动的综合管理活动