发布时间：
正睿观点：企业存在的核心竞争力是客户认可
核心竞争力理论最早的提出者是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默，该理论的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。企业的核心竞争力的必须是：1、有价值的，即核心竞争力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。2、稀缺的，即核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。3、模仿（学习）成本高的，即由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 4、无替代的，即核心竞争力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。
在测试行业，很多人会认为，测试工程师这个岗位其实是很容易被替代的，工作了3年5年会的东西，一个应届生稍加培养也能做，那么企业会选择谁可想而知。所以在学习的过程中，我们首先要找准自己的定位，先搞清楚你的核心竞争力，然后去进行有针对性的学习。测试工程师有哪些类型？了解核心竞争力之前，我们先知道知道测试工程师到底有哪些类型，从现有的行业环境来看有以下三种类型：·业务功能测试工程师，即传统的测试工程师，通常根据自身对产品的理解，对需求的理解，对产品使用的理解，以及在这些产品实现背后的一些实现逻辑来保障软件的质量。·测试开发工程师，测试开发工程师是现在非常热门的一个职业，这个职业最大的价值是将其对测试的生态的理解，以及对工具需求的提炼，以及把这些提炼出来的需求以最简单的方式最容易落地的方式来做实现。·专项测试工程师，通常是指性能测试或者安全测试，这类人的知识是需要经过很长时间才能积累起来，而不是一蹴而就，也不是通过一个简单培训就能够把这类人培养起来。从以上介绍来看，实际上不同测试类型的测试工程师的核心价值是不完全一致的，所以其核心竞争力也不会完全相同，基于笔者的背景我们下面仅列出传统业务测试的核心竞争力。传统业务测试的核心竞争力究竟是什么？第一点，测试策略的设计测试策略的设计是指对于不同的被测软件，能够快速精准的理解显示和隐含需求，在有限的时间和资源下，明确测试重点和最适合的测试方法的能力。测试要执行到什么程度测试要借助什么工具测试资源合理的分配测试进度合理的安排测试风险评估和应对出色的测试策略设计能力，不像单纯的测试技术那样通过网上教程就能很快学会的，他通常需要大量的项目实战积累潜移默化来形成。第二点，测试用例设计测试用例是测试过程中的灵魂，测试用例设计能力是指无论对于什么类型的测试，都能设计出高效的发现缺陷，保证产品质量的优秀的测试用例。第三点，缺陷分析和定位能力缺陷分析和定位能力，通常包含三个层面的含义：·对于已经发现的缺陷，结合发生错误的上下文以及后台日志，可以预测或者定位缺陷的发生原因，甚至可以明确指出具体出错的代码行，由此可以大幅缩短缺陷的修复周期，并提高开发工程师对于测试工程师的认可以及信任度；·根据已经发现的缺陷，结合探索性测试思维，推断同类缺陷存在的可能性，并由此找出所有相关的潜在缺陷；·可以对一段时间内所发生的缺陷类型和趋势进行合理分析，由点到面预估整体质量的健康状态，并能够对高频缺陷类型提供系统性的发现和预防措施，并以此来调整后续的测试策略。第四点，快速学习和总结能力快速学习能力，包含两个层面的含义：·对不同的业务需求和功能的快速学习和理解能力·对测试新技术新方法的学习和应用能力基于越来越快的迭代需要，测试工程师需要尽快提高快速学习和总结能力以应变更多的测试需求。第五点，沟通协调和统筹能力测试工程师在项目中一方面需要对接产品经理和项目经理，确保需求的正确实现和项目整体质量的达标；另一方面还要和开发人员不断地沟通、协调、推动，确保缺陷的及时修复与验证。所以在生产中，测试工程师的沟通协调和统筹能力会直接影响项目质量工作开展的效率。因此，良好清晰的沟通协调和统筹能力，是测试工程师的核心竞争力。第六点，探索性测试思维探索性测试是指，测试工程师在执行测试的过程中不断学习被测系统，同时结合以往的经验进行错误猜测和逻辑推理，整理和分析出更多的有针对性的测试关注点。优秀的探索性测试思维可以帮助你实现低成本的“精准测试”，这也是目前敏捷测试主推的测试实践之一。第七点，自动化测试掌握自动化测试技术，可以把你从大量的重复性手工劳动中解放出来，这样你可以把更多的时间花在更多类型的测试上。但是自动化测试的核心价值还是“测试”本身，“自动化”仅仅是手段。总结结合以上七点内容来看，传统测试工程师的核心竞争力已经不再是以前庞大而厚重的全面测试，而是越来越趋向敏而快的精准测试和自动化测试，这就要求业务测试工程师具有很强的业务理解能力和一定的自动化技术，这恰恰是与现在IT行业技术发展趋势相吻合的。
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。参考资料：
一提到核心竞争力，很多人自然而然的会联想到企业和企业战略，人和企业一样，也具备核心竞争力。企业与企业各异，人的核心竞争力也各不相同。企业的核心竞争力是指企业的资源，而人的核心竞争力指的是人所拥有的能力。企业经常用下面四个条件来分析核心竞争力，这几个条件也同样可以用来分析人的核心竞争能力。第一个：有价值的 （Valuable）指的是这个能力对我们想取得的成果有直接的贡献。举个例子来说，如果你想找份IT工程师的工作，那么你的编码能力就能对你的结果直接产生贡献；如果你想做一名翻译，你驾驭那门外语的能力对你来说有非常高的价值。第二个：稀缺的 （Rare）这个主要由市场决定，这个市场不是广义的市场，它指的是你所在的或者将要涉足的那个具体的领域。在这个领域里面，你的竞争对手或许也已经具备这个稀缺的能力，只是拥有这个能力的相当少，比如市场上只有低于1%或者5%的人才具备这个能力。同样也举个例子，假如你有良好的沟通能力，虽然在整个宏观人才市场上，拥有这种能力的不在少数，你的竞争对手也大有人在，但若你处在的是一个工程领域，从业者大都严谨、逻辑性强且不善言谈的话，你的沟通能力可能会是一种稀缺资源让你脱颖而出；类似的，假若你是名培训师，而你又掌握手语，培训行业能使用手语讲授的人并不多，那么使用手语的能力则在培训行业是一种稀缺的能力。第三个：复制成本高的 （Costly to Imitate）指的不是不可复制，而是如果复制成功，花费的成本只有极少数的人可以承受。前几天刚看到一则新闻，说是中国航空市场犹如中国钢铁市场，需要飞行员就像需要铁矿石一样迫切而力不从心，而一个飞行员从培养到成熟，更是比开采出一吨铁矿石困难得多。究其原因，是因为飞行员职业的特殊性：需要长达数年的培养时间，以及终身不断地培训和加强。一个身体心理素质都达标的人“变身”为飞行员，一般来讲，约需要5至7年的时间。这给了我们一些信息，人的培养尤其是高端人才的成长复制起来是比较困难的，这个过程里投入的时间和经济成本太高了。于是我们有了这样的一个假设：如果你想让自己的能力难以复制，成长的过程里经验的累积和终身不断地自我学习与提升起着关键的作用。举个例子来说，你手握大批高精尖客户的渠道，或者是拥有几十年从业经历的老中医，这在别人那里都难以复制。第四个：不可替代的（Non substitutable）这个由公司内部或市场的发展变迁速度来决定。在商业领域，如果一个能力可以被替代，最简单的办法就是外包出去。对于大部分人来说，判断你的这部分能力能否被替代，只要考虑一下你的这部分工作是否可以交给别人独立去完成。如果答案是“是”，无疑你处理这部分工作的能力是可以被替代的。最典型的例子就是高科技领域的自动化程度。我们经常能听到的是机器人已经可以帮助我们做什么了，有什么样的工作可以通过自动化来实现。在IT的研发以及项目实施领域，已经有很多的开发测试部署的工作是可以由自动化来实现的，高效低廉成本低。而我们的工程师们只需要编写一些自动化处理的代码就可以完成几年前必须由人工来完成的工作。这四个条件全都具备的能力则称其为核心竞争能力。还有一点需要注意，今天的核心竞争力不一定等同于明天的核心竞争力。掌握了这个方法，需要的的候随时分析一下自己的核心竞争力，可以助你在任何时候都保持竞争优势。
测试人员的核心竞争力在于提前发现参与研发过程中的其他人员所无法发现的问题。这里有2个关键字，分别是提前：问题发现的越早，解决的成本越低。如果1个需求在还未实现的时候就能发现需求的漏洞，那么这种问题的价值是最高的别人无法发现：所有人都能发现的问题，你发现了，那就证明你是可以被替代的。别人发现不了，而你可以发现，那么你就是无法被替代专家的观点跟我类似，他认为测试同学的核心技能不是执行用例，而是识别盲点。测试同学的核心技能不是执行用例，而是识别盲点。测试同学应该要组织整个测试活动，并且识别出系统或者产品的盲点，让合适的人去进行合适的测试活动。比如告诉开发在做单元测试的时候注意哪些点，让测试开发的同学在做接口级的自动化测试的时候注意哪些异常的接口行为等。
先天的优势是上天赐予自己的核心竞争力，比如说身高、身材和容貌等方面出众，那么在进行一些对外的工作，比如说模特、演员、销售等方面，就是核心竞争力，要善于发现并发展自己的天赋。除了外观上的天赋，还有很多品质内在上的天赋，比如说这个人天生观察力敏锐，或者说记忆力、逻辑能力特别强，那么这些就意味着在相关领域他们能够花比别人少的时间达到优秀。爱好上的精通也是自己的核心竞争力，比如说爱好写作，那么写作能力就是自己的核心竞争力，需要好好的发掘并且发展。专业能力和业务精通是最重要的核心竞争力之一，每个人都可以从自己的专业和工作方面入手，找出努力的方向，打造自己的核心竞争力。如果是茫然不知道自己究竟在哪里有核心竞争力，不妨和别人交流一下，看看大家都是怎么看待自己的，从和他们的谈话中找到自己的核心竞争力，比如说有好几个朋友都说自己做饭好吃，那么创建菜谱学习，写自媒体分享，经营自己的美食业务方面自己就是有核心竞争力的。还可以自己列出清单，找出自己每天做的最有成就感的几件事情，积累几天的数据之后，从里面找到自己最擅长的领域，这个就是自己要打造的核心竞争力。
如果一个人具备“高并发、多线程”的能力，也就是处理问题的逻辑思维能力，以及多项任务同时并行的能力，这类人才会相对较为突出，拥有核心竞争力另外，每个职业发展阶段都会有不同的侧重点。第一个阶段，往往是职业生涯的前3年，你只是执行者，但真正有心的人会不断去吸收这些信息，会试图去掌握大公司的流程和体系，会研究每个环节的执行原因。进入第二个阶段，即3～5年，在后两年里，你需要具备的就是举一反三的能力，面对一个新的行业，如果你具备快速跨行业迁移能力，那么你会更有竞争力。第三个阶段，即5年以上，对于猎头而言，我们会评估对方是否拥有业务能力，如对方在做某项业务的切入点，是从事切入还是从人切入，这就涉及到了管理能力。如果员工能够在第一阶段较好执行，拥有与公司一致的目标和价值观，在第二阶段，能够迸发出自己的长板，进而给原有业务增添创造新的长板和可能性，在第三阶段，能够快速理解业务并拥有管理和复制能力，那么这类人才往往会更具备核心竞争力。一、兴趣。学习能力往往会依赖于对一件事情的兴趣。有些人会认为自己已经知道某些知识，进而丧失好奇心和兴趣，那么很可能无法激发后续的学习。二、发问。是否会质疑能验证一个人的目标意识及逻辑思考能力。他在面试求职者时，会问一些问题。比如现在我在一个岛上，想去对面的岛该怎么走，90%的求职者都会告诉他，走水路、搭桥等，只有极少的人会问到为什么要过去？你会发现，这类人是有反思意识和目标意识的，这正是他们与大部分人区分开的原因。三、学以致用。是否能够拥有通过学习解决问题的能力。
目前，信息系统已经是企业的基础设施，如果不采用，你就会被竞争对手所淘汰，用了不会有什么优势的。
当时我们叫做由中国的科技质量局组织召开的叫做"中国首届商业自动化工作会议"，那个时候我们还不知道叫CIO，还没有这个词。已经发展了近十年的时间。近十年当中，中国的零售业在信息化建设这方面，由我们原来连POS机都不知道是什么东西，今天在这里讨论SAP这样的系统，所以我们看到在过去的近十年当中，中国零售企业在信息化的进程当中，我们的进步是非常快的成长也是非常快的。 我们一直在谈，有很多人讲信息技术已经成为零售企业的核心竞争力之一。但是有多少人信？特别是我们的CEO、我们的领导你到底信不信？ 首先就是信不信？我们中国有很多企业，尤其在南方这种现象更多。我们要开店选址、要作调查、判断这个店能开不能开。给他这个报告看完之后，他也不回答你信还是不信，反过来找个风水先生。风水先生来给你看这店能开。他信这个，所以我指的很大的问题首先要转变的是我们观念的问题。 所以今天我讲的题目有包括三方面的内容：一个是说如何用IT作零售业；第二如何高效利用现有的一些资源；第三信息技术对零售业的影响。 达尔文在上个世纪的时候，对人类学家曾经说过一句话"最后生存下来的不是那些最强大的物种，而是那些能够最快的适应变化的物种"，今天大家都觉得说零售业越来越难。今天CIO面临的问题远远还赶不上CEO他们所面临的问题多。他们面临的问题更多。为什么会有这么多的问题出来？就是我们这个世界在变、我们的消费者在变、我们的环境在变，现在就看我们是不是能适应这种变化。 过去我们评价一个企业的时候：你有多少产房、有多少个百货商场、有多少固定资产、有多大的规模，这仿佛是我们一个企业核心的竞争力。在信息时代，一个企业的核心竞争的定义已经完全发生了变化，信息、技术、人是现在企业的三个核心。 作为一个企业，我们怎么才能够成为一个成功的企业？成为一个成功的企业：第一就是说在这个行业，是不是有确定的领导地位？能不能确定领导地位？这些话我会一一解释。给大家推荐一本书《信息技术与企业的竞争优势》这本书里面有非常详细的定义。为什么没有把翻译成中文：第一想翻译成中文以后意义没有百分之百表达。希望我们的CIO以后不要请翻译给你翻译成中文看。信息技术本来就是从西方来，我们翻译过来的书永远不会百分之百掌握到他真正的含义。对于一个企业成功，把信息技术变成一个优势，这里面包括：第一商业环境；第二是企业的环境；第三就是IT。从零售业整个大的行业来看，这个商业的环境，信息技术能够给我们这个行业带来竞争的优势这是不可置疑的。在有人类历史以来，任何一个阶段都没有像今天一样零售业买酱油醋、买饼干、买牛奶，能成为老大。沃尔玛能超过很大的企业，信息技术给它带来很大的优势。 我们看企业。在座的我们的企业环境是不是能够使我们的IT给你带来优势？我想在座的企业没有几家能对这个问题做出肯定，为什么？我们说SAP是不是好的系统，SAP最适合中国的企业，但是企业原来经营的很好，上了SAP反倒不会玩了。就是说企业的环境是不是具备。 所以说我们信息技术应用，到底意味着什么？在2002年的时候曾经搞过一次培训，当时我们上课之前就提了问题：我说一人拿出一张纸写什么是管理系统、什么是信息系统。当时我们是三十几个人，拿出三十几张纸写上来之后没有任何两张答案是一样的。当时我们就有一个问题：我们在座的大家都是在企业界忙碌，每个人都有每个人自己的定义。你认为是那样，他认为应该是那样，到底应该是怎样？我们先抛开系统的功能，对一个企业来说，对一个IT来讲，你不提升到这个程度，IT的解释永远得不到一个充分的认识，永远不会给你转换成企业核心的竞争力，只能在企业起到一个工具的作用。信息技术的应用等于是资源的充分的利用。我们一个好的系统，不要看他功能，而是不是把你这三个资源：信息、人、技术能有机的结合在一起。 我们也看出现在我们信息化，取得了很大的进步，我们还存在一些问题：首先是对信息技术认识上的差距。我觉得在中国零售业我在信息技术方面应该算是说领会最深刻、认识最深刻、最积极推动。有一次我见了美国一个大的零售企业回来的人，他在那里作技术。作了八年的技术，作了八年之后我领他参观完了企业，坐下来聊天的时候。我就问他一句话，我说："你们那个企业对信息技术应用这件事是怎么看？我总觉得这个企业好像不太重视，你们是不是很重视？"他想了一下："老杨，首先你问的问题是错误的。"他说："我们现在不是这么讲这个问题，我们不是说IT怎么应用的问题？我们是说用IT怎么作零售业的问题。" 他讲到这句话脑袋觉得这个观念跟我们确实不一样，我说："能不能细细道来，举个例子跟我说一下"。他说：比如讲在中国这次回来跟企业接触等等，大家跟我提到的问题只跟我说没有人，人太难找，特别是店长特别难找，他说你想一想我们在美国加拿大四千多家店，你让我找四千个合适的店长我也找不到，怎么办？他就说这就提出来如何用IT去作零售业，就把一个店长所要做的百分之八十的工作都固定在我这个系统当中，早晨第一干什么，你只要按我的程序认真去做，80％不会有问题，用系统在管理。他说这是一个概念，第二如果有哪一个店长有什么好的建议，总部看完之后，这个东西好，马上把系统改变完就四千多家点同时执行，我一个店审实际上四千个店长同时运营。 我当时听完之后脑袋就开始炸了，我觉得这些年想错了也做错了。你们用IT作零售业，下一步想作什么？当时想回答可能是供应链管理。他跟我说：我们下一步要做的是模拟市场。我一听又晕了，什么叫模拟市场？他说，我会把要开的店，我会把社区周围所有的数据，我统统拿进去，拿进去我来模拟，这个店要开多少平米，设定多少个人员，每天的营业额能达到多少？所以就是说我们现在开店是怎么开法？我们基本是老板，老板说的算。 我们认识上的差距是非常大的。还有就是说对信息技术应用缺乏深入的研究，这么多年，我们的政府也好，我们的大学也好，我们的研究机构也好就没有人能为我们零售业说IT该怎么应用及IT应该怎么，清华大学那么多的教授没有人和零售业的IT来说一说，没有，你看我们的说上商学院还是抱着《资本论》，基本上是研究这个，所以没有人在这方面给我们作深入研究。 这个事情对我们来讲是非常重要的，我们缺乏一个深入研究。这个东西是我们零售业的心脏，家乐福为什么做到了？你说百安居为什么做到了？你说他那个地方选的好还是房子比我们盖的好，我觉得都不是。在九六年九七年开始来倡导这个事，跟企业讲你们应该作商品管理，我们已经作了，我们十年前就作商品管理（merchandising），后来我们说你们一直有，我们怎么还管成这样。仔细看他不是商品管理，是一个商品上的感觉，这是一个全过程商品管理。到现在什么是全过程商品管理，包括中国所有零售业没有几个能说得清楚，他到底包括哪些内容，到底和我们目前的现状怎么接轨，没有几个人能够真正说得明白。 第三个就是缺少规划，这就是为什么摸着石头过河，干一步说一步，没有规划尤其作IT没有规划，你这个系统不可能说在我们这么一个经济发展高速发展的时候能够跟得上，所以很多老板说我们总换系统，北京有个企业从建这个系统换了不下三、四个。为什么？就是没想明白这个事怎么做，也没有看到企业的发展规划是什么？ 第四点就是投入不够。日本在2003年的投入几乎是我们的五倍，我们现在的投入基本上和韩国保持同等的设备。韩国相当于我们一个省那么大的地方，保持平等的水平。我说的是信息技术的管理，因为我们现在我们太热衷于技术，我们差的什么，在管理。我们搞技术的人员不愿意看管理，所以现在就有一帮不是学计算机技术的来管理，但管理得很好。 这是我们面临的一些问题，我们看说一个是认识上的差距：第一个我们经常说零售业如何经营IT，我们要改变观念，就像CEO首先要改变观念，用IT如何去做。总是按唐朝那个想法，延续做生意的想法，拿过来让我IT去符合它，永远都办不到。所以这就是说以前为什么我们IT和我们的企业之间总有是矛盾，奖罚不一样；第二个，系统满足我的业务需求，开发商过来你们要满足我需求，你的需求是什么？你的需求是唐朝延续下来的信息，所以这个需求真正想要没什么办法，不管流程怎么改，你没有太大的创新的想法，真正你要讲用系统创造新的零售，你抛开原先我们准备的，如果说沃尔玛它仍然是按照很传统的方式去建造它的流程的话，他今天管理不了那么多店，也不会成为世界上的老大。 我们还经常说的用IT提高管理水平，我们看到哪家真正用IT提高了管理水平，你花十万买个PC服务器，花六百买个服务器哪个管理水平高？问题就是说你怎么去管理。 我们刚才讲投入的问题，中国在2003年所有零售业所整体的投入819个亿，日本是5187亿，我说韩国是5亿，包括他所有的IT、服务器，硬件、软件，包括IT人员的费用都在里面。你就看看一个发达的国家和不发达的国家，从这个数据我们很明显的看出为什么？所以我们在中国零售业信息化过程当中，我们继续要解决的三个问题：就是如何用IT作零售业，第二个就是高效的利用现有的资源。我们浪费了多少资源，昨天说10％，我觉得10％资源被利用，听了心里不太舒服，不管10％也好还是20％也好，可能是大家公认的一个信息。最后就是说新技术对零售业的影响。 我们看如何高效的利用信息技术。首先我们作CIO，作IT经理也好，为什么现在企业的地位不高？为什么有的CIO在企业地位就很高，为什么就没有提升到副总？为什么？因为你就把自己看成一个技术人员，没有参与到管理当中去，根本对存在的问题视而不见。我们就说收款机，我们有几个企业说搞IT的人你帮着运营的人去看这个收款机怎么摆放能提高运营效率。有几个人怎么说？所以你没有想这个问题，但是你现在走到哪个企业，搞运营的最大的问题往往是收款是排队太多，你想过怎么帮他解决？还有就是说我们缺乏创新，我们总是说按照唐朝的想法区别想现在的事，我们没有一些创新的东西。 如何有的利用现有的资源，现有的资源实际两部分：一个是内部的资源；还有一个外部的资源。现在是内部和外部都不用，我们要怎么做？我们要做一个事情，我们行业内部有很资深的专家，应该把这些人拿过来看信息化怎么做。但是人忙，现在都在工作岗位上忙，没有时间跟你聊。有一个刚毕业的大学生，你没啥事帮他们弄电脑不弄弄这事，能不能弄好？弄不好。外部资源也没有用，我们这个世界上作IT的大牌公司都来了，IBM、HP、SAP都来了，这都是资源。你想说它建一个门店，你在建一个也花几千万，怎么想用他那个，你说用他那个会有问题，问题肯定会有。但是我们想怎么解决问题？我们外部资源怎么利用？ 还有就是利用新的思路，去建立企业的管理架构和流程，这一点指的是CEO，非常的重要。像昨天的张总也讲了面临最大的问题是人的问题，你从这个部门移到那个部门，比如说我们在锦州有一个企业，收款人是坐着收款，我们说你坐着收款可能不行，得站着收款。收款员开始闹事了，我们当时考收款员考了半天，学了半天计算机，我们就是为了坐着，现在我们考上来你们让我们站着，这事不行。所以这些企业当中面临的很多问题，就需要CEO去面对。 最后一点我觉得说你对信息技术信不信？这是一个问题，你信了之后你是不是有依据信息去决策的习惯，这是非常重要的。所以我们的决策就很简单，我们这一个老板什么专家都是，什么都经过他拍板。 买开心果，采购员就把这个供应商几家开心果，这家两块八，这家三块，放在一个报纸上。报纸上放老板办公室，老板这个尝一个，那个尝一个，就是它吧！在砍五毛钱下来，我们这个决策没有这个习惯，没有用信息决策的习惯。 这是香港超市如何提供货运能力当中提出一个方案叫做"收款台与布局的再设计"，在这里面其中有一个你把这个收款台只是作了一个改动之后，它的客流销售增加了5％到7％，它的占地面积节省的16％，是怎么做的？ 它用的是哪个？用的是这个概念。实际流程就是这样，把原来一个款台职能放一个收款及变成可以放两台收款机，这样增加了收款的通道，同时增加通道的同时又不占用更大的面积，我们只能给键盘立起来按，这一立起来占的空间就小了，而且收款员操作也方便，我们想都没想过。 再有就是说很多人都问我零售业信息系统，富基那么多功能是长益也那么多功能，到底用哪一家？你自己想没想应该具备什么？这一个是我们零售企业上面经营策略，商业功能。从这个店面运营、物流配送、到财务管理、商品运营管理，这四个是我们一个零售企业密式的核心的内容。 你到哪里去看看，SAP网站上，这网站这个东西都清清楚楚，给你解释的特别清楚，我们作IT的，你们有多少人到SAP的网站上去看到这个，所以你要有这个东西之后，我们对一个系统非常清楚，我们应该具备哪些？不保密的，SAP网站不保密，这都是我从SAP下载下来，只不过把它翻成中文而已。 新技术就是说在未来得技术当中，真正将来对我们零售业冲击最大会发生的改变就是RFID，实际上其他的都是由这个东西的衍生出来的。 这个就是说我们在德国，在麦德龙建了一个未来的店。这个台是什么？你去了之后拿一个会员卡，PDA个人采购的主力的东西，来了之后装在小车上就可以做你的事情。这个是什么？这个就是说我们RFID从后面进入店的时候，扫描码的门。一进来以后不需要扫描什么，进了什么货了，一下子都知道了。 这个是一个媒体，就是说我们电视广告品，店内的媒体广告已经不是我们现在以前放个录像带，放CD在那里放来放去，可以随时控制，拿着遥控器一按就变过来了，像选择一个电视节目像选择一个商品码。一按就出那个商品的广告。这个是一个自动的付款台，这个东西在中国我觉得还不行。 这个是卖一个别的地方，就是那些电影牒。但西方的电影牒是分级的，有三级片几级片，那个片可以试看。你的卡够不够十八岁，你够十八岁这个三级片可以看，如果不到就不能看。 你就看未来这个店的采购到商店买东西，顾客会什么样？这个是拿来的向一个会员卡，一扫描之后就知道他是谁，然后告诉他你上次在我们店采购的有哪些东西，他显示上次买了六个鸡蛋、一升牛奶，会告诉他现在有什么优惠。现在他给你看的是一个智能的扫描，以前有条码，现在称完之后有条码。不用了，把苹果一放进去就知道这是哪个品种的苹果，卖价应该多少钱。这个技术到底怎么做的，实际上我也不知道。 这个店里头比如买牛奶，在什么位置，在这个小车上会告诉他应该怎么走。因为它是会员，是VIP会员，过来之后自动变成他这个会员应该享受的优惠价。自动扫描就直接扫描放在车里面，以后实际没有纯粹的RIFD自动扫描就不是这样了。 这是智能货架，现在看一下不需要会员马上就会发现，信息马上传到后面，这个货架只剩两盒牛奶了。需要补货。这个仓库这边是配送中心相当于一个信息屏的东西，信息就会显示在信息屏上，告诉他哪个货架需要补货，同时显示在这个信息屏上，也会在补货员的PDA上面看到。 这个是一个显示屏，现在销售价格是多少。这个也是一个像信息屏一样，不光是能报价，还能说你这个商品产地、怎么制作、怎么吃都会告诉你。 现在已经是没有收款机了。这就是刚才看一个图片，它可以自动的去付款，自动扫描。后面它会详细介绍一个RIFD的技术，像一个后面进货的过程，实际上RIFD就是一个相当于天线，但这个是不需要电源的。 他这里是解释说RIFD有很多码，这个码都代表行业商品。实际上目前这个东西我也不是特别懂，讲这个RIFD整个工作的过程，这个芯片是可读可写的。这是数据的搜集和传输，我们也看看这个表演的议程就是从制造商到配送中心到店这三个车逛来逛去，不需要任何扫描的动作，进去之后就直接进入就知道货在哪里的位置。这个是针对库存管理的，这是一个补货的过程，这个货已经到了超市后面的区域，一进来之后实际上马上就会把这个RIFD信息都可以传递出来，这是显示出来这里面有多少牛奶，多少可乐，多少东西都可以看到，然后告诉你说你放在这里，他那个屏幕上显示出来你在这个配送中心什么位置，在第几排、第几行非常自动的。拿来一个已经去进到卖场里面。 将来会和您的冰箱连在一起，在去采购的时候告诉你家冰箱里还有几瓶牛奶，家里牙膏已经没有了，都会做到这一点。他说冰箱里已经没有牛奶了，没有面包了，牙膏也用完了。 刚才我们也看到她出来的时候还要交钱，现在什么都不用了，推出来就好了。它自动从客户的银行帐户上把钱付出去。大家注意这是一个什么设备，这是我们RIFD一个磁的东西，买条领带去哪儿会女朋友都会知道，所以有些顾客不想要这个东西，买完商品专门有一个设置可以把这个磁销掉，这样就没法跟踪了。 最后借用别人的话来结束我今天的演讲。
1、掌握精益生产的核心思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩,打造企业国际竞争力；2、运用精益价值流图析(VSM)，通过价值流分析企业的管理流程，降低成本，缩短交货周期；3、解决生产现场的存在的七大浪费和管理上的两大浪费，通过消除浪费提高效率，降低成本；4、通过对主要工具5S、TPM、JIT、看板、SMED、POKEYOYE，学会现场管理的方法和要点；5、通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；6、掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，缩短交货周期，激活企业的市场应激性；7、体现精益生产的价值：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；8、掌握精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；9、学习现场管理的六大指标，掌握改善的技巧，综合提高产品质量，降低成本，缩短交货周期。
使用办公自动化OA系统后，员工发起请假单，各部门的负责人手机上会收到提醒，及时审批。让员工专注于工作。使用OA系统还能够使公司的运行透明化，领导能够看到各部门、员工当前的工作。OA系统可以使全公司的财务制度透明，制定财务预算，管理公司的资产，办公用品，绩效考核，使用技术手段推动公司制度的实行，用透明、规范的报表数据为公司决定层制定决策提供数据支撑。
企业核心竞争力 定义五花八门，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。现仅就典型的几种作一介绍： （1）原始定义。 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(CKPrahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GHamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。 他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” 他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。 由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。 不亦谬乎！ （2）一般探索。 正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。 对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。 这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概念，也就完全是多此一举。 一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。 （3）张氏定义。 在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。 他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。（参见《市场报》(2002年01月17日第一版) 张氏认定企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来”的特点，这是独到的，也没有人能对此提出疑义。 但其定义却甚是不严密，除了鹦鹉学舌的傻瓜外，任何一个脑袋长在自己肩上的人都能发现其偏颇： “企业的核心竞争力是与生俱来的，”决定于企业老板的个人特质。 何为企业核心竞争力？ 简单地说，就是整合企业内、外部资源的能力 没有团队学习能力，企业肯定没有核心竞争力 有人说团队学习能力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有团队学习能力不可能有核心竞争力，但仅仅有团队学习能力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中立于不败之地。 团队学习的概念，是彼德·圣杰在他的《第五项修练》中提出来的。把洋人的屁股当脸使的人，马上把它套到了企业核心竞争力上。 可是，自从彼德·圣杰的《第五项修练》面世以来，有多少家企业投入大量的人力、物力、财力，进行学习型组织建设。并且它们的重点都是放在团队学习的努力上，但这种努力并没有给企业带来什么引人注目的改变。除了原本就是绩优的企业之外，业绩不好的仍然是不好。世界电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。 辉煌的企业不贴金也辉煌，不辉煌的企业，贴上什么样的金，也不会放出光辉。太阳发热是因为内部的爆炸和燃烧，用土泥巴塑一个太阳，贴上什么金也不可能让它发热又发光。 市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。像走江湖的一样，搞点儿街头杂耍，几个小钱是可能的。若进行真刀真枪的市场竞争搏斗，则只能是土泥巴塑金身，一泡水就摊塌，更不可能靠它创造出经久的辉煌。 执行力低下的企业，肯定没有核心竞争力 有人说执行力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。 什么是执行力？ 执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。 如果经营宗旨、经营决策本身是错误的。这种执行力越强，就只会放大这种决策的错误。企业经营宗旨和经营决策如果不当，企业执行力越强，企业就只会死得越快，越惨。 到目前为止，还没有哪个企业组织的执行力，能达到希特勒纳粹组织的执行力水平。可希特勒纳粹组织的这种执行力，并没有挽救希特勒纳粹灭亡的命运。 执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。 说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败” 一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。 缘木求鱼，就是摔死了，也得不到鱼；南辕北辙，就是累死了，也难以有效地达到目的地。 执行力尽管作为企业实现持续稳定发展的一个前提，是不可获缺的，它仅仅是核心竞争力的一个构成部分。企业要实现持续稳定发展，必须是企业的决策力、支持力、执行力三者共同作用的结果。这三者作为一个整体，才构成是企业的核心竞争力。 企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力 企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。 支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。 执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。 没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。 如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。 企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力 在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。 否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。 打造企业核心竞争力的途径：全面实现企业管理规范化 核心竞争力从哪里来？ 按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。 由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。 企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？ 只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。 这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。 企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。 如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是。凭偷、凭抢、凭而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？ 安然公司、德隆公司今何在？凭能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。 我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。 这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？ 当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。
当时我们叫做由中国的科技质量局组织召开的叫做"中国首届商业自动化工作会议"，那个时候我们还不知道叫CIO，还没有这个词。已经发展了近十年的时间。近十年当中，中国的零售业在信息化建设这方面，由我们原来连POS机都不知道是什么东西，今天在这里讨论SAP这样的系统，所以我们看到在过去的近十年当中，中国零售企业在信息化的进程当中，我们的进步是非常快的成长也是非常快的。 我们一直在谈，有很多人讲信息技术已经成为零售企业的核心竞争力之一。但是有多少人信？特别是我们的CEO、我们的领导你到底信不信？ 首先就是信不信？我们中国有很多企业，尤其在南方这种现象更多。我们要开店选址、要作调查、判断这个店能开不能开。给他这个报告看完之后，他也不回答你信还是不信，反过来找个风水先生。风水先生来给你看这店能开。他信这个，所以我指的很大的问题首先要转变的是我们观念的问题。 所以今天我讲的题目有包括三方面的内容：一个是说如何用IT作零售业；第二如何高效利用现有的一些资源；第三信息技术对零售业的影响。 达尔文在上个世纪的时候，对人类学家曾经说过一句话"最后生存下来的不是那些最强大的物种，而是那些能够最快的适应变化的物种"，今天大家都觉得说零售业越来越难。今天CIO面临的问题远远还赶不上CEO他们所面临的问题多。他们面临的问题更多。为什么会有这么多的问题出来？就是我们这个世界在变、我们的消费者在变、我们的环境在变，现在就看我们是不是能适应这种变化。 过去我们评价一个企业的时候：你有多少产房、有多少个百货商场、有多少固定资产、有多大的规模，这仿佛是我们一个企业核心的竞争力。在信息时代，一个企业的核心竞争的定义已经完全发生了变化，信息、技术、人是现在企业的三个核心。 作为一个企业，我们怎么才能够成为一个成功的企业？成为一个成功的企业：第一就是说在这个行业，是不是有确定的领导地位？能不能确定领导地位？这些话我会一一解释。给大家推荐一本书《信息技术与企业的竞争优势》这本书里面有非常详细的定义。为什么没有把翻译成中文：第一想翻译成中文以后意义没有百分之百表达。希望我们的CIO以后不要请翻译给你翻译成中文看。信息技术本来就是从西方来，我们翻译过来的书永远不会百分之百掌握到他真正的含义。对于一个企业成功，把信息技术变成一个优势，这里面包括：第一商业环境；第二是企业的环境；第三就是IT。从零售业整个大的行业来看，这个商业的环境，信息技术能够给我们这个行业带来竞争的优势这是不可置疑的。在有人类历史以来，任何一个阶段都没有像今天一样零售业买酱油醋、买饼干、买牛奶，能成为老大。沃尔玛能超过很大的企业，信息技术给它带来很大的优势。 我们看企业。在座的我们的企业环境是不是能够使我们的IT给你带来优势？我想在座的企业没有几家能对这个问题做出肯定，为什么？我们说SAP是不是好的系统，SAP最适合中国的企业，但是企业原来经营的很好，上了SAP反倒不会玩了。就是说企业的环境是不是具备。 所以说我们信息技术应用，到底意味着什么？在2002年的时候曾经搞过一次培训，当时我们上课之前就提了问题：我说一人拿出一张纸写什么是管理系统、什么是信息系统。当时我们是三十几个人，拿出三十几张纸写上来之后没有任何两张答案是一样的。当时我们就有一个问题：我们在座的大家都是在企业界忙碌，每个人都有每个人自己的定义。你认为是那样，他认为应该是那样，到底应该是怎样？我们先抛开系统的功能，对一个企业来说，对一个IT来讲，你不提升到这个程度，IT的解释永远得不到一个充分的认识，永远不会给你转换成企业核心的竞争力，只能在企业起到一个工具的作用。信息技术的应用等于是资源的充分的利用。我们一个好的系统，不要看他功能，而是不是把你这三个资源：信息、人、技术能有机的结合在一起。 我们也看出现在我们信息化，取得了很大的进步，我们还存在一些问题：首先是对信息技术认识上的差距。我觉得在中国零售业我在信息技术方面应该算是说领会最深刻、认识最深刻、最积极推动。有一次我见了美国一个大的零售企业回来的人，他在那里作技术。作了八年的技术，作了八年之后我领他参观完了企业，坐下来聊天的时候。我就问他一句话，我说："你们那个企业对信息技术应用这件事是怎么看？我总觉得这个企业好像不太重视，你们是不是很重视？"他想了一下："老杨，首先你问的问题是错误的。"他说："我们现在不是这么讲这个问题，我们不是说IT怎么应用的问题？我们是说用IT怎么作零售业的问题。" 他讲到这句话脑袋觉得这个观念跟我们确实不一样，我说："能不能细细道来，举个例子跟我说一下"。他说：比如讲在中国这次回来跟企业接触等等，大家跟我提到的问题只跟我说没有人，人太难找，特别是店长特别难找，他说你想一想我们在美国加拿大四千多家店，你让我找四千个合适的店长我也找不到，怎么办？他就说这就提出来如何用IT去作零售业，就把一个店长所要做的百分之八十的工作都固定在我这个系统当中，早晨第一干什么，你只要按我的程序认真去做，80％不会有问题，用系统在管理。他说这是一个概念，第二如果有哪一个店长有什么好的建议，总部看完之后，这个东西好，马上把系统改变完就四千多家点同时执行，我一个店审实际上四千个店长同时运营。 我当时听完之后脑袋就开始炸了，我觉得这些年想错了也做错了。你们用IT作零售业，下一步想作什么？当时想回答可能是供应链管理。他跟我说：我们下一步要做的是模拟市场。我一听又晕了，什么叫模拟市场？他说，我会把要开的店，我会把社区周围所有的数据，我统统拿进去，拿进去我来模拟，这个店要开多少平米，设定多少个人员，每天的营业额能达到多少？所以就是说我们现在开店是怎么开法？我们基本是老板，老板说的算。 我们认识上的差距是非常大的。还有就是说对信息技术应用缺乏深入的研究，这么多年，我们的政府也好，我们的大学也好，我们的研究机构也好就没有人能为我们零售业说IT该怎么应用及IT应该怎么，清华大学那么多的教授没有人和零售业的IT来说一说，没有，你看我们的说上商学院还是抱着《资本论》，基本上是研究这个，所以没有人在这方面给我们作深入研究。 这个事情对我们来讲是非常重要的，我们缺乏一个深入研究。这个东西是我们零售业的心脏，家乐福为什么做到了？你说百安居为什么做到了？你说他那个地方选的好还是房子比我们盖的好，我觉得都不是。在九六年九七年开始来倡导这个事，跟企业讲你们应该作商品管理，我们已经作了，我们十年前就作商品管理（merchandising），后来我们说你们一直有，我们怎么还管成这样。仔细看他不是商品管理，是一个商品上的感觉，这是一个全过程商品管理。到现在什么是全过程商品管理，包括中国所有零售业没有几个能说得清楚，他到底包括哪些内容，到底和我们目前的现状怎么接轨，没有几个人能够真正说得明白。 第三个就是缺少规划，这就是为什么摸着石头过河，干一步说一步，没有规划尤其作IT没有规划，你这个系统不可能说在我们这么一个经济发展高速发展的时候能够跟得上，所以很多老板说我们总换系统，北京有个企业从建这个系统换了不下三、四个。为什么？就是没想明白这个事怎么做，也没有看到企业的发展规划是什么？ 第四点就是投入不够。日本在2003年的投入几乎是我们的五倍，我们现在的投入基本上和韩国保持同等的设备。韩国相当于我们一个省那么大的地方，保持平等的水平。我说的是信息技术的管理，因为我们现在我们太热衷于技术，我们差的什么，在管理。我们搞技术的人员不愿意看管理，所以现在就有一帮不是学计算机技术的来管理，但管理得很好。 这是我们面临的一些问题，我们看说一个是认识上的差距：第一个我们经常说零售业如何经营IT，我们要改变观念，就像CEO首先要改变观念，用IT如何去做。总是按唐朝那个想法，延续做生意的想法，拿过来让我IT去符合它，永远都办不到。所以这就是说以前为什么我们IT和我们的企业之间总有是矛盾，奖罚不一样；第二个，系统满足我的业务需求，开发商过来你们要满足我需求，你的需求是什么？你的需求是唐朝延续下来的信息，所以这个需求真正想要没什么办法，不管流程怎么改，你没有太大的创新的想法，真正你要讲用系统创造新的零售，你抛开原先我们准备的，如果说沃尔玛它仍然是按照很传统的方式去建造它的流程的话，他今天管理不了那么多店，也不会成为世界上的老大。 我们还经常说的用IT提高管理水平，我们看到哪家真正用IT提高了管理水平，你花十万买个PC服务器，花六百买个服务器哪个管理水平高？问题就是说你怎么去管理。 我们刚才讲投入的问题，中国在2003年所有零售业所整体的投入819个亿，日本是5187亿，我说韩国是5亿，包括他所有的IT、服务器，硬件、软件，包括IT人员的费用都在里面。你就看看一个发达的国家和不发达的国家，从这个数据我们很明显的看出为什么？所以我们在中国零售业信息化过程当中，我们继续要解决的三个问题：就是如何用IT作零售业，第二个就是高效的利用现有的资源。我们浪费了多少资源，昨天说10％，我觉得10％资源被利用，听了心里不太舒服，不管10％也好还是20％也好，可能是大家公认的一个信息。最后就是说新技术对零售业的影响。 我们看如何高效的利用信息技术。首先我们作CIO，作IT经理也好，为什么现在企业的地位不高？为什么有的CIO在企业地位就很高，为什么就没有提升到副总？为什么？因为你就把自己看成一个技术人员，没有参与到管理当中去，根本对存在的问题视而不见。我们就说收款机，我们有几个企业说搞IT的人你帮着运营的人去看这个收款机怎么摆放能提高运营效率。有几个人怎么说？所以你没有想这个问题，但是你现在走到哪个企业，搞运营的最大的问题往往是收款是排队太多，你想过怎么帮他解决？还有就是说我们缺乏创新，我们总是说按照唐朝的想法区别想现在的事，我们没有一些创新的东西。 如何有的利用现有的资源，现有的资源实际两部分：一个是内部的资源；还有一个外部的资源。现在是内部和外部都不用，我们要怎么做？我们要做一个事情，我们行业内部有很资深的专家，应该把这些人拿过来看信息化怎么做。但是人忙，现在都在工作岗位上忙，没有时间跟你聊。有一个刚毕业的大学生，你没啥事帮他们弄电脑不弄弄这事，能不能弄好？弄不好。外部资源也没有用，我们这个世界上作IT的大牌公司都来了，IBM、HP、SAP都来了，这都是资源。你想说它建一个门店，你在建一个也花几千万，怎么想用他那个，你说用他那个会有问题，问题肯定会有。但是我们想怎么解决问题？我们外部资源怎么利用？ 还有就是利用新的思路，去建立企业的管理架构和流程，这一点指的是CEO，非常的重要。像昨天的张总也讲了面临最大的问题是人的问题，你从这个部门移到那个部门，比如说我们在锦州有一个企业，收款人是坐着收款，我们说你坐着收款可能不行，得站着收款。收款员开始闹事了，我们当时考收款员考了半天，学了半天计算机，我们就是为了坐着，现在我们考上来你们让我们站着，这事不行。所以这些企业当中面临的很多问题，就需要CEO去面对。 最后一点我觉得说你对信息技术信不信？这是一个问题，你信了之后你是不是有依据信息去决策的习惯，这是非常重要的。所以我们的决策就很简单，我们这一个老板什么专家都是，什么都经过他拍板。 买开心果，采购员就把这个供应商几家开心果，这家两块八，这家三块，放在一个报纸上。报纸上放老板办公室，老板这个尝一个，那个尝一个，就是它吧！在砍五毛钱下来，我们这个决策没有这个习惯，没有用信息决策的习惯。 这是香港超市如何提供货运能力当中提出一个方案叫做"收款台与布局的再设计"，在这里面其中有一个你把这个收款台只是作了一个改动之后，它的客流销售增加了5％到7％，它的占地面积节省的16％，是怎么做的？ 它用的是哪个？用的是这个概念。实际流程就是这样，把原来一个款台职能放一个收款及变成可以放两台收款机，这样增加了收款的通道，同时增加通道的同时又不占用更大的面积，我们只能给键盘立起来按，这一立起来占的空间就小了，而且收款员操作也方便，我们想都没想过。 再有就是说很多人都问我零售业信息系统，富基那么多功能是长益也那么多功能，到底用哪一家？你自己想没想应该具备什么？这一个是我们零售企业上面经营策略，商业功能。从这个店面运营、物流配送、到财务管理、商品运营管理，这四个是我们一个零售企业密式的核心的内容。 你到哪里去看看，SAP网站上，这网站这个东西都清清楚楚，给你解释的特别清楚，我们作IT的，你们有多少人到SAP的网站上去看到这个，所以你要有这个东西之后，我们对一个系统非常清楚，我们应该具备哪些？不保密的，SAP网站不保密，这都是我从SAP下载下来，只不过把它翻成中文而已。 新技术就是说在未来得技术当中，真正将来对我们零售业冲击最大会发生的改变就是RFID，实际上其他的都是由这个东西的衍生出来的。 这个就是说我们在德国，在麦德龙建了一个未来的店。这个台是什么？你去了之后拿一个会员卡，PDA个人采购的主力的东西，来了之后装在小车上就可以做你的事情。这个是什么？这个就是说我们RFID从后面进入店的时候，扫描码的门。一进来以后不需要扫描什么，进了什么货了，一下子都知道了。 这个是一个媒体，就是说我们电视广告品，店内的媒体广告已经不是我们现在以前放个录像带，放CD在那里放来放去，可以随时控制，拿着遥控器一按就变过来了，像选择一个电视节目像选择一个商品码。一按就出那个商品的广告。这个是一个自动的付款台，这个东西在中国我觉得还不行。 这个是卖一个别的地方，就是那些电影牒。但西方的电影牒是分级的，有三级片几级片，那个片可以试看。你的卡够不够十八岁，你够十八岁这个三级片可以看，如果不到就不能看。 你就看未来这个店的采购到商店买东西，顾客会什么样？这个是拿来的向一个会员卡，一扫描之后就知道他是谁，然后告诉他你上次在我们店采购的有哪些东西，他显示上次买了六个鸡蛋、一升牛奶，会告诉他现在有什么优惠。现在他给你看的是一个智能的扫描，以前有条码，现在称完之后有条码。不用了，把苹果一放进去就知道这是哪个品种的苹果，卖价应该多少钱。这个技术到底怎么做的，实际上我也不知道。 这个店里头比如买牛奶，在什么位置，在这个小车上会告诉他应该怎么走。因为它是会员，是VIP会员，过来之后自动变成他这个会员应该享受的优惠价。自动扫描就直接扫描放在车里面，以后实际没有纯粹的RIFD自动扫描就不是这样了。 这是智能货架，现在看一下不需要会员马上就会发现，信息马上传到后面，这个货架只剩两盒牛奶了。需要补货。这个仓库这边是配送中心相当于一个信息屏的东西，信息就会显示在信息屏上，告诉他哪个货架需要补货，同时显示在这个信息屏上，也会在补货员的PDA上面看到。 这个是一个显示屏，现在销售价格是多少。这个也是一个像信息屏一样，不光是能报价，还能说你这个商品产地、怎么制作、怎么吃都会告诉你。 现在已经是没有收款机了。这就是刚才看一个图片，它可以自动的去付款，自动扫描。后面它会详细介绍一个RIFD的技术，像一个后面进货的过程，实际上RIFD就是一个相当于天线，但这个是不需要电源的。 他这里是解释说RIFD有很多码，这个码都代表行业商品。实际上目前这个东西我也不是特别懂，讲这个RIFD整个工作的过程，这个芯片是可读可写的。这是数据的搜集和传输，我们也看看这个表演的议程就是从制造商到配送中心到店这三个车逛来逛去，不需要任何扫描的动作，进去之后就直接进入就知道货在哪里的位置。这个是针对库存管理的，这是一个补货的过程，这个货已经到了超市后面的区域，一进来之后实际上马上就会把这个RIFD信息都可以传递出来，这是显示出来这里面有多少牛奶，多少可乐，多少东西都可以看到，然后告诉你说你放在这里，他那个屏幕上显示出来你在这个配送中心什么位置，在第几排、第几行非常自动的。拿来一个已经去进到卖场里面。 将来会和您的冰箱连在一起，在去采购的时候告诉你家冰箱里还有几瓶牛奶，家里牙膏已经没有了，都会做到这一点。他说冰箱里已经没有牛奶了，没有面包了，牙膏也用完了。 刚才我们也看到她出来的时候还要交钱，现在什么都不用了，推出来就好了。它自动从客户的银行帐户上把钱付出去。大家注意这是一个什么设备，这是我们RIFD一个磁的东西，买条领带去哪儿会女朋友都会知道，所以有些顾客不想要这个东西，买完商品专门有一个设置可以把这个磁销掉，这样就没法跟踪了。 最后借用别人的话来结束我今天的演讲。
在测试行业，很多人会认为，测试工程师这个岗位其实是很容易被替代的，工作了3年5年会的东西，一个应届生稍加培养也能做，那么企业会选择谁可想而知。所以在学习的过程中，我们首先要找准自己的定位，先搞清楚你的核心竞争力，然后去进行有针对性的学习。测试工程师有哪些类型？了解核心竞争力之前，我们先知道知道测试工程师到底有哪些类型，从现有的行业环境来看有以下三种类型：·业务功能测试工程师，即传统的测试工程师，通常根据自身对产品的理解，对需求的理解，对产品使用的理解，以及在这些产品实现背后的一些实现逻辑来保障软件的质量。·测试开发工程师，测试开发工程师是现在非常热门的一个职业，这个职业最大的价值是将其对测试的生态的理解，以及对工具需求的提炼，以及把这些提炼出来的需求以最简单的方式最容易落地的方式来做实现。·专项测试工程师，通常是指性能测试或者安全测试，这类人的知识是需要经过很长时间才能积累起来，而不是一蹴而就，也不是通过一个简单培训就能够把这类人培养起来。从以上介绍来看，实际上不同测试类型的测试工程师的核心价值是不完全一致的，所以其核心竞争力也不会完全相同，基于笔者的背景我们下面仅列出传统业务测试的核心竞争力。传统业务测试的核心竞争力究竟是什么？第一点，测试策略的设计测试策略的设计是指对于不同的被测软件，能够快速精准的理解显示和隐含需求，在有限的时间和资源下，明确测试重点和最适合的测试方法的能力。测试要执行到什么程度测试要借助什么工具测试资源合理的分配测试进度合理的安排测试风险评估和应对出色的测试策略设计能力，不像单纯的测试技术那样通过网上教程就能很快学会的，他通常需要大量的项目实战积累潜移默化来形成。第二点，测试用例设计测试用例是测试过程中的灵魂，测试用例设计能力是指无论对于什么类型的测试，都能设计出高效的发现缺陷，保证产品质量的优秀的测试用例。第三点，缺陷分析和定位能力缺陷分析和定位能力，通常包含三个层面的含义：·对于已经发现的缺陷，结合发生错误的上下文以及后台日志，可以预测或者定位缺陷的发生原因，甚至可以明确指出具体出错的代码行，由此可以大幅缩短缺陷的修复周期，并提高开发工程师对于测试工程师的认可以及信任度；·根据已经发现的缺陷，结合探索性测试思维，推断同类缺陷存在的可能性，并由此找出所有相关的潜在缺陷；·可以对一段时间内所发生的缺陷类型和趋势进行合理分析，由点到面预估整体质量的健康状态，并能够对高频缺陷类型提供系统性的发现和预防措施，并以此来调整后续的测试策略。第四点，快速学习和总结能力快速学习能力，包含两个层面的含义：·对不同的业务需求和功能的快速学习和理解能力·对测试新技术新方法的学习和应用能力基于越来越快的迭代需要，测试工程师需要尽快提高快速学习和总结能力以应变更多的测试需求。第五点，沟通协调和统筹能力测试工程师在项目中一方面需要对接产品经理和项目经理，确保需求的正确实现和项目整体质量的达标；另一方面还要和开发人员不断地沟通、协调、推动，确保缺陷的及时修复与验证。所以在生产中，测试工程师的沟通协调和统筹能力会直接影响项目质量工作开展的效率。因此，良好清晰的沟通协调和统筹能力，是测试工程师的核心竞争力。第六点，探索性测试思维探索性测试是指，测试工程师在执行测试的过程中不断学习被测系统，同时结合以往的经验进行错误猜测和逻辑推理，整理和分析出更多的有针对性的测试关注点。优秀的探索性测试思维可以帮助你实现低成本的“精准测试”，这也是目前敏捷测试主推的测试实践之一。第七点，自动化测试掌握自动化测试技术，可以把你从大量的重复性手工劳动中解放出来，这样你可以把更多的时间花在更多类型的测试上。但是自动化测试的核心价值还是“测试”本身，“自动化”仅仅是手段。总结结合以上七点内容来看，传统测试工程师的核心竞争力已经不再是以前庞大而厚重的全面测试，而是越来越趋向敏而快的精准测试和自动化测试，这就要求业务测试工程师具有很强的业务理解能力和一定的自动化技术，这恰恰是与现在IT行业技术发展趋势相吻合的。
先天的优势是上天赐予自己的核心竞争力，比如说身高、身材和容貌等方面出众，那么在进行一些对外的工作，比如说模特、演员、销售等方面，就是核心竞争力，要善于发现并发展自己的天赋。除了外观上的天赋，还有很多品质内在上的天赋，比如说这个人天生观察力敏锐，或者说记忆力、逻辑能力特别强，那么这些就意味着在相关领域他们能够花比别人少的时间达到优秀。爱好上的精通也是自己的核心竞争力，比如说爱好写作，那么写作能力就是自己的核心竞争力，需要好好的发掘并且发展。专业能力和业务精通是最重要的核心竞争力之一，每个人都可以从自己的专业和工作方面入手，找出努力的方向，打造自己的核心竞争力。如果是茫然不知道自己究竟在哪里有核心竞争力，不妨和别人交流一下，看看大家都是怎么看待自己的，从和他们的谈话中找到自己的核心竞争力，比如说有好几个朋友都说自己做饭好吃，那么创建菜谱学习，写自媒体分享，经营自己的美食业务方面自己就是有核心竞争力的。还可以自己列出清单，找出自己每天做的最有成就感的几件事情，积累几天的数据之后，从里面找到自己最擅长的领域，这个就是自己要打造的核心竞争力。
机械制造及其自动化主干学科：力学、机械工程。 主要课程：工程力学、机械设计基础、电工与电子技术、微型计算机原理及应用、机械工程材料、制造技术基础。 主要实践性教学环节：包括军训，金工、电工、电子实习，认识实习，生产实习，社会实践，课程设计，毕业设计(论文)等，一般应安排40周以上。 机械设计制造及其自动化专业 业务培养目标： 业务培养目标：本专业培养具备机械设计制造基础知识与应用能力，能在工业生产第一线从事机械制造领域内的设计制造、科技开发、应用研究、运行管理和经营销售等方面工作的高级工程技术人才。
因为控制不只是指单一专业的控制， 而是牵涉到与项目相关所有领域的专业。智能化才能把控制的优点－减少人力＋减少费用发挥出来。
想报机械设计制造及其自动化专业，四川大学锦城学院和电子科技大学成都学院这两电子科技大学的好啊 电子科技大学成都学院是国家教育部批准成立的独立学院
回答 您好！很高兴为您服务: 电气工程及其自动化专业培养适应社会主义建设需要，德智体美全面发展，受到工程师基本训练，具备电机及其控制、电器及其控制、电力系统及其自动化、建筑电气等工程技术领域基础理论和基本知识，能够从事设计制造、研制开发、试验分析、系统运行、自动控制、电力电子技术、生产管理以及电子与计算机技术应用的应用型复合型高级工程技术人才。 主干学科：电气工程、控制科学与工程、计算机科学与技术 主要课程：电路理论、电子技术、电力电子技术、自动控制原理、微机原理与应用、电气工程基础、电机学、电器学、电力系统分析、电机设计、高低压电器、电机控制、智能化电器原理与应用、电力系统继电保护、电力系统综合自动化、建筑供配电等。 更多2条