改版不仅是报纸本身的变化，也涉及深层的报社组织结构的改革。《北京青年报》建立了以编辑为主导、编采分离为特征的采编模式。新的编辑部划为编辑中心、采访中心和相关部门三个部分。编辑中心下设要闻版组、本市版组、财经版组、产业专刊版组等10个版组。采访中心共设都市新闻部、体育部、特稿部、摄影部等9个部室。记者采集新闻，是一个独立的工作阶段，编者编辑报纸是一个独立的工作阶段，工作关系是以编辑指导记者，进行新闻的收集、制造和报道工作。新体制规定：编辑不准给自己负责的版面写稿，记者不准组版；记者对稿件质量负责，编辑对版面质量负责，记者的采访活动由相应版面的编辑协调指导。编采双方围绕“报纸质量”这一核心，实现互动。采编分离，记者和编辑分工明确，有利于培养他们成为某一领域的专家；此外，新闻的处理多了一个把关人，可以在信息上进行互补，丰富报纸的信息含量；“采编分离”又形成了一定的约束机制，即在采编操作环节中，记者编辑互相制约，一定程度上为当前的有偿新闻、关系稿件设置了障碍。此次改版并没有增加报纸的版数，报纸广告版面占总版面的平均比例依然维持在约为40%左右。北青报的老总们明确表示，改版后，广告的版面数量将不会减少。但是专版消失后，刊登于“每日新闻版”（即A叠）的广告含金量提高，相应的广告刊例价位也将按一定比例提高。京华时报社长吴海民说过，《京华时报》主打新闻、不办副刊专刊的做法，必然在北京报业引起反副刊化潮流，向报纸的本质——新闻纸回归。这至少在《北京青年报》得到验证。在经营策略方面，北京青年报社长张延平提出，一个好的媒体，应该包括强势的传统媒体、超前的第四媒体以及现代化的物流配送体系，三位一体地运作才能发挥最佳效益。无论网络还是传统媒体，都离不开物流配送体系，因此，传媒必须抓住价值链的这个下游环节，也就是销售终端。在北京市综合类日报中，《北京青年报》是最早告别邮局，改为自办发行的。他们推出了享誉京城的小红帽，目前已发展到2800多人。五年时间，《北京青年报》的发行量从12万份上升到60多万份，自办发行立下大功。报纸自办发行不仅“肥水不流外人田”，节约成本，也掌控了经营的主动权，避免受制于人。《北京青年报》最早引入了物流配送的概念，不仅送报，还送书、送水、送奶、送票。该报的60万读者是个“金网”，2001年这方面的营业额已达到5000多万元，而且还在快速地增长。如果市场做大的话，从中赚取的利润甚至可以支持白送读者一份报纸。2002年，IBM帮助报社搭建了信息服务平台，几十万读者的信息存入计算机——这个平台的价值是难以估量的。另外《北京青年报》还提出“把成本变成资本”。该报利用其规模消费的优势，把消费行为变成了经营行为，介入到新闻纸、油墨，甚至林地等经营领域，获利颇丰。北京青年报社每年用纸3万吨，相当于一个造纸厂年产量的1/3。这样，他们可以掌握纸张交易中的主动权，用规模化的购买来压低纸价。而许多中小规模的报纸无法压价，《北京青年报》敏锐地发现这个市场机会，担当起这些报纸的纸张代理商的角色，每年代理总数量达到10万吨，相当于3个《北京青年报》的用纸量。目前，经他们销售的可以双面彩印的高档新闻纸的代理销售量，已经达到了全国的1/10。而后，《北京青年报》还把代理扩大到油墨，拿到了世界上最大的PS版生产厂家富士公司的北京代理权；又做了纸浆生意，报社给造纸厂提供纸浆，由造纸厂按照他们的要求生产瘦型报新闻纸；下一步，《北京青年报》准备购买林地。在这个产业链上，他们的设想是抓住两端——林地和销售市场，而将资本密集、劳动力密集的纸浆生产、新闻纸生产让给工业制造业。《北京青年报》的目标很清楚，获取中间的高附加值。2003年伊始，北京青年报社占90%股份的北青传媒发展股份有限公司的上市计划再次启动。其实，早在2001年5、6月间，北京青年报社的上市就迈出了实质性的步伐。同年8月，北青传媒进入上市前的辅导期，由国泰君安证券公司做辅导。但是由于种种原因，上市计划搁浅。此次，《北京青年报》试图绕道香港上市仍然前途未卜，但是，已经显示该报度过了创业后的整合期，开始新的征途。
小小小雨桐
