战略管理理论文献综述3000字

企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

可以。硕士生的毕业论文文献综述不少于3000字。文献综述要条理清晰，文字通顺简练。（5）资料运用恰当、合理。文献引用用方括号[_]括起来置于引用词的前方。

晕，楼上的想整楼主啊，答非所问！

文献综述是对某一方面的专题搜集大量情报资料后经综合分析而写成的一种学术论文，它是科学文献的一种。格式与写法文献综述的格式与一般研究性论文的格式有所不同。这是因为研究性的论文注重研究的方法和结果，特别是阳性结果，而文献综述要求向读者介绍与主题有关的详细资料、动态、进展、展望以及对以上方面的评述。因此文献综述的格式相对多样，但总的来说，一般都包含以下四部分:即前言、主题、总结和参考文献。撰写文献综述时可按这四部分拟写提纲，在根据提纲进行撰写工。前言部分，主要是说明写作的目的，介绍有关的概念及定义以及综述的范围，扼要说明有关主题的现状或争论焦点，使读者对全文要叙述的问题有一个初步的轮廓。主题部分，是综述的主体，其写法多样，没有固定的格式。可按年代顺序综述，也可按不同的问题进行综述，还可按不同的观点进行比较综述，不管用那一种格式综述，都要将所搜集到的文献资料归纳、整理及分析比较，阐明有关主题的历史背景、现状和发展方向，以及对这些问题的评述，主题部分应特别注意代表性强、具有科学性和创造性的文献引用和评述。总结部分，与研究性论文的小结有些类似，将全文主题进行扼要总结，对所综述的主题有研究的作者，最好能提出自己的见解。参考文献虽然放在文末，但却是文献综述的重要组成部分。因为它不仅表示对被引用文献作者的尊重及引用文献的依据，而且为读者深入探讨有关问题提供了文献查找线索。因此，应认真对待。参考文献的编排应条目清楚，查找方便，内容准确无误。关于参考文献的使用方法，录著项目及格式与研究论文相同，不再重复。

关于核心能力理论研究的文献综述—管理学论文　引言：战略管理 理论 的 发展 经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构 分析 阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（CKPrahalad&GHamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“ The CoreCompetenceoftheCorporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿 问题 之一被广为关注(Prahalad,1993；amel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些学者甚至提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略（Hamel&Heene，1994；Foss&Knundsen，1996）。应该说，核心能力理论是当今管 理学 和 经济 学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对 企业 持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉融合。 　　一、核心能力理论兴起的背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为 研究 的热点。二、核心能力理论研究的意义1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。三、核心能力的特征 尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是 企业 获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的 发展 过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。 四、核心能力的识别准则 　　如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核 心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（ 计算 机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。2、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。3、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。 　　 4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。五、核心能力管理　　对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。1．核心能力的选择核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。2．核心能力的建立首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和 发展 联系与沟通的 网络 ，是提高综合能力的重要条件。其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料 科学 、 电子 学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更 经济 地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、 购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里 学习 日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。 　　 3．核心能力的部署为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的 企业 虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的 科技 人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决 问题 和组织管理上建立有效人才 应用 机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。4．核心能力的保护企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心 科技 人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。六、以往 研究 评述尽管 目前 国内外学者对 企业 核心能力 理论 的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述 分析 已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些 问题 方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的 发展 ，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互 影响 关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的 经济 绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前 中国 的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。参考 文献 　　 [1]HamelandH“Competence-basedcompetition”,JohnWiley&SonsL,[2]Leonard-B“Howtointegrateworkanddeepenexpertise”,HarvardBusinessReview,S-O,[3]RebeccaandW“ The interactionsoforganizationalandcompetitiveinfluencesonstrategyandperformance”,StrategicManagementJournal,V18,pp:5-[4]尼古莱J福斯，克里斯第安克怒森《企业万能面向企业能力理论》，辽宁:东北财经大学出版社，1998年5月版[5]唐纳德索尔《如何提升公司核心竞争力》，北京: 企业 管理出版社，2000年3月版[6]卡尔W斯特恩,小乔治斯托克《公司战略透视》,上海:波士顿顾问公司译,上海远东出版社[7]王科，姚志坚．“企业能力 理论 述评”，《 经济 学动态》，12．[8]盖瑞．哈默．《企业能力基础竞争论》，1994年．[9]乔治．斯坦纳．《战略规划》，北京：华夏出版社，2010年1月版．[10]D．J．科利斯,辛西娅A．蒙哥马利《公司战略》，北京：机械 工业 出版社，1998年．[11]王毅，陈劲，许庆瑞．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”,《管理 科学 学报》，[12]安德鲁坎贝尔，凯瑟琳，萨默斯卢斯《核心能力战略》，辽宁：东北财经大学出版社，8．[13]王毅，陈劲，许庆瑞．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”，《管理科学学报》，3．[14]彼得圣吉《第五项修炼》，上海:上海三联书店，1994年[15]腾光进，叶焕庭．“契约理论与能力理论的相融合:企业本质的一个全面阐释”，《 中国 软科学》，5