管理的核心问题为

管理的核心是什么？1，管理的核心是实现组织目标。2，管理的核心是现代财务管理。3，管理的核心是提高组织的效率。4，管理的核心是建立有效的团队。5，管理的核心是战略的制订。6，管理的核心是战术的实施。7，经济学解决资源稀缺性问题，管理核心是解决资源配置问题。8，管理的核心是人。9，管理的核心是资金。10，管理没有核心，是综合艺术。这些都是可以称得上答案的说法。到底什么是管理的核心呢？我以为管理的核心是流程，或者叫流程控制。这是我感悟到的。没有流程，好比水没有渠道，水是漫无目的的流淌，不仅资源浪费，而且也不可能实现组织或领导者的意志。惟有建设一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到达组织者设计的目的地。流程，就这么简单，这就是管理的核心。什么是流程？为了说明什么是流程，我们先来看两个实例。一、两个实例1．照片的冲印尽管目前数码照相机已经非常流行，但传统的模拟照相仍然占有一定的份量。模拟感光相片是怎样冲印出来的呢？冲印照片有如下的过程：（1）将潜影变为显影。装入相机的胶卷经过拍照曝光后，得到的是“潜影”。这种潜影不经过化学处理，是看不出影像来的。由此，首先需要将潜影片泡在“显影液”里，经过一段时间后，被拍照的影像才能在胶片上显现出来。这个过程，通常叫做“显影”。（2）将显现的影像固定----定影。经过显影的胶片，还不能用来印制照片，因为这种胶片的影像容易被摸掉，不能保存。由此，要将显影后的胶片放在定影液中浸泡一定时间后，才能用于照片的洗印。以上两个过程，合起来称为冲片。它的作用是将感光胶片变为底片。（3）从底片洗印出照片----印相。首先将感光纸通过底片进行曝光，再经过显影和定影处理，就了得到照片。2．土豆的种植过程土豆，学名马铃薯，土豆通常是用它的地下块茎来繁殖的。在每个马铃薯上都生长有许多个凹坑，俗称为芽坑，当条件合适时，这些芽坑内就会长出小芽来。人们用刀将一个马铃薯切成很多块，每一块上保留一个芽坑。这样的一小块，就是马铃薯的一颗种子。俗称“土豆栽子”。种植土豆的第一个程序就是切出“土豆栽子”，这个程序叫做切种。1．切种----准备“土豆栽子”2．布种。先将疏松的土地“起好垅”，再在每条垅上按植株要求的距离（株距），挖小坑，然后逐个将“土豆栽子”放入小坑内，这就是“布种”。3．掩种。这个过程的主要内容是，用就近的土将土豆种盖上，并轻轻将其压实。其目的是不让种子受到伤害，还可以保护未出土的嫩芽。二、流程的涵义1．对实例的分析：上面我们举的两个例子，看起来相距甚远，一个是和化学有关的技术，一个是农业技术，但是，这两个过程却有着相同点。首先，它们的全部过程，可以分解为若干个小的过程，每个小过程，都有明确的任务。这些小的过程，我们叫它们为“环节”。比如显影环节，定影环节，切种环节等。其次，我们看到，在过程的进行中，各环节都按时间顺序先后完成，不完成前一个环节，就不能进行下一个环节，这种时间顺序，称为时序。小结1：环节：分法不一性，可分解性。还有哪些时序是不可颠倒的？如：世界杯足球赛，小组赛---8分之一赛---4分之一赛---半决赛---决赛。时序，除了这种不可颠倒的以外，还有一种是可颠倒的，也就是说，几个环节的出现，谁先谁后都可以，都没影响。例如：我们将完成考试试卷看成一个过程，那么完成第一题是一个环节，完成第二题又是一个环节，-----，当所有的环节完成，也就是完成了所有的题目。那么，这些环节的出现没有必须的先后顺序，也就是说，先完成哪一道题目都可以。还那哪些时序是可同时进行的？如：一边听听音乐一边看报纸。小结2：时序：可颠倒、不可颠倒、可同时进行2．流程的涵义在对上面的实例进行分析之后，我们发现，很多过程都有这种共同点，由此，我们就把具有若干环节，且各环节是按时间顺序先后完成的过程叫做流程。在日常的生活、生产和工作、学习中，我们会遇到很多的流程问题，而流程又是和时间目的的直接相关的。如何以较短的时间去完成一项工作，显然是我们应该追求的结果；同时，流程有时由环节组成的，不同环节又有其自身的任务，怎样改进环节，提高质量，又是我们应该追求的。也就是说，提高效率和提高质量是我们的一个目的。上中学时我们学过一元二次方程式，当你拿到一道一元二次方程题目 ax²+bx+c＝0 时，你首先做的事是什么？如果你没有流程的观念，就会盲目地寻求解法。其实你首先应该做的事是用“判别式”Δ＝b² -4ac，来判断方程的解。即：当 Δ＝0时，知道它有相同的两个实数解；当Δ＞0时，有相异两个实数解；当Δ＜0时，方程无实数解。有了这样的判断之后，你解起来就会很有目的，方法也就出来了。又比如，早上起来，你有三件事必须做：晨练、早餐、打扫房间、洗漱、看早间新闻、等，这些环节，哪个先哪个后，怎样更节约时间，这也是有讲究的。由此可以看到，流程问题涉及到方方面面，和我们的生活、学习以及生产直接相关。……总之，流程很重要。流程是管理的核心。有了流程就可以提纲挈领。没有流程的管理不叫管理。

绩效管理常见的11种问题：　　第1种问题：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。　　这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。　　第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理。　　许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。　　第3种问题：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。　　企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。　　第4种问题：目标设置过高或过低。　　对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳民伤财，浪费精力。　　第5种问题：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。　　有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？　　第6种问题：自己考自己。　　绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？　　第7种问题：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。　　绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。　　第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。　　很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。　　第9种问题：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。　　考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。　　第10种问题：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。　　第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理。　　绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。

回答 您好，我是职场老手小山，很高兴为你服务。仓库管理的核心在于物流、账目、库存三方面。 您好，我是职场老手小山，很高兴为你服务。仓库管理的核心在于物流、账目、库存三方面。 1、仓库的物流管理 简单来讲就是仓库的进出库管理，企业不仅要对仓库安全及质量进行管理，还需加强对仓库物资的动态管理。仓库动态管理的主要内容包括物资产品进库、存放、发货，盘点等环节的控制，以便能够按照入库有数、储备有序、发料有据的规程运作。 2、账目 仓库账目主要就是查帐，有一定规模的企业，会运用库存管理系，小型的公司采用的是手工台帐，一般需要的是两块第一是生产采购人员使用，他们要知道库存有哪些东西，第二是财务人员使用，他们不仅要知道库存，还要知道进多少，出多少，以核算成本收入等。 3、库存 管理仓库的就是要保障仓库货物帐物一致，只有帐物一致才能保障企业的正常生产运作。希望我的回答能给你帮助。[握手] 更多6条 