文化转移与学习。实行全球标准化企业的管理者一般以自我民族为中心而忽略文化差异,公司有自己核心的价值观, 并将这种价值观统一贯彻到世界各地的子公司, 要求全球范围的子公司必须与母公司保持一致, 严格地执行这些已经标准化的管理政策, 母公司的文化完全覆盖了子公司的文化。使用这种母公司“强文化”压倒子公司“弱文化”的“民族中心模式”的核心是跨国公司在世界各地的子公司的重要管理人员都由母国人员担任,母公司通过派到东道国的高级主管和管理人员, 把母国的文化全盘转移到东道国的子公司中, 让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化, 并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。文化灌输。事实证明企业文化整合的成功与否, 直接关系到企业收购的成败, 影响企业的进一步发展。在收购企业的过程中, 应努力使企业的文化能被收购企业了解、适应直至自觉按照公司的企业文化和管理模式思考和行动, 与公司真正融为一体。在收购企业的时候, 就可以用这种“强文化”压倒“弱文化”的文化覆盖的模式, 提高被收购人员对企业文化的认同感, 最终使这种企业文化在被收购企业中成长起来。入乡随俗、逐步融合策略。当企业在国际市场发展时,有时候就不可避免地受到当地社会文化甚至行业文化的影响,有时候还会受到很大的冲击,对企业的发展极为不利。最好的解决办法就是管理人员的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解,容易为员工所接受,同时为本土员工晋升提供了明显的渠道和范例,具有很强的激励作用。另外,文化融合是个复杂的系统工程,要有计划、有步骤地分阶段实施,切不可急躁。因为在企业内部是不可能达到各种族文化的融合。最终目标就是塑造文化合成,从而用嫁接的方式做到文化合成就有比较大的可能性。在跨文化管理过程中,管理者要时刻关注企业文化的变化,并积极主动地推动企业文化的变革和融合,以使企业真正成为兼收并蓄、集各种文化之所长的具有本企业特色的文化合成。