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“蒋英实科学文化奖”是韩国最高科技大奖之一。蒋英实纪念事业会自1999年3月以来，每年颁发与世界各国对人类作出卓越功献的人士（科学、文化、事业上成绩突出人士）。获蒋英实科学文化奖的韩国科学家，在韩国，最有代表性的科学奖是政府颁发的蒋英实纪念事业会颁发的“蒋英实科学文化奖”。从这些科学奖项的名称，蒋英实这位朝鲜时代的伟大科学家在韩国已经成为杰出科学家的代名词。这一荣誉是社会对获奖科学家研究成果的认可，同时将享有很高的社会地位，受到人们的尊重和赞扬。 韩国科学先贤蒋英实先生纪念事业会成立于1969年3月，是韩国教育科学技术部直属的社团法人组织。会长李寿成在金泳三总统执政韩国时曾任国务总理，后任国会首席副议长，现为韩国新乡村运动中央会会长、21世纪韩中交流协会特别顾问。纪念事业会授奖评审委员会由韩国著名科学家和社会资深望重人士组成。（胡旗）　　韩国“蒋英实国际科学文化奖”的由来　　科学先贤蒋英实先生纪念事业会成立于1969年3月，是韩国教育科学技术部直属的社团法人组织。会长李寿成在金泳三总统执政韩国时曾任国务总理，后任国会首席副议长，现为韩国新乡村运动中央会会长、21世纪韩中交流协会特别顾问。纪念事业会授奖评审委员会由韩国著名科学家和社会资深望重人士组成。　　在世界上，很多国家都设有奖励科学技术发明的制度，颁奖给优秀的科学家或新发明的产品，以资鼓励。韩国也不例外，目前在韩国，最有代表性的科学奖是政府颁发的“IR52蒋英实奖”和蒋英实先生纪念事业会颁发的“蒋英实科学文化奖”。从这些科学奖项的名称，我们知道，蒋英实这位朝鲜时代的伟大科学家在韩国已经成为杰出科学家的代名词。这一荣誉是社会对获奖科学家研究成果的认可，同时将享有很高的社会地位，受到人们的尊重和赞扬。　　1440年（世宗22年）蒋英实先生求学明朝（明英宗正统五年），学习科学技术，回国后研发测雨器和水标。蒋英实是韩国人民最敬仰的科学家，也是中韩民间科学文化交流的先驱者。在韩国科技部、科技馆、首尔、釜山等地的广场以及韩国各地的大、中、小学的大门口都竖立有蒋英实的铜像。韩国一万元纸币上印着蒋英实发明的自击漏仪器标志。小学教科书、连环画、小说等书籍都能看到蒋英实的事迹，教育后代学习科学家的精神和高尚品德。　　“蒋英实科学文化奖”是韩国最高科技大奖，纪念事业会自1999年3月以来，每年颁发与世界各国对人类作出卓越功献的人士（科学、文化、事业上成绩突出人士）。获蒋英实科学文化奖的韩国科学家，国家肯定他们成绩的同时，给于经济上的支持。　　谁来获此殊荣？　　新年伊始，我们在与韩国客人的接触中偶然获悉，三月将在首尔隆重举办蒋英实纪念事业会成立四十周年暨“蒋英实科学文化奖”十周年纪念活动。评审工作已经开始，此项大奖去年被日本科学家获得，中国至今还无人入选提名名单。值得一提的是，蒋英实科学文化奖随着国际化的发展趋势，从2008年的第十届开始，把科学文化奖更名为蒋英实国际科学文化大奖，跨入了国际化的新时代。　　蒋英实国际文化大奖的第一位受奖者即将确定！机不可失，事关重大！我们多希望在我国众多的卓著科学家中推荐出候选者来竞此殊荣，为祖国科技成就向世界做一次推广呢？　　调研中我们了解到，当前食用农产品的安全问题受到了全世界的广泛关注，焦点则是整个食品链中的源头污染。例如粮食、蔬菜、水果中的农药残留、重金属和霉菌毒素，以及禽、蛋、奶、水产中的兽药残留。这些问题将会在相当长的一个历史时间内与人类长期共存。因为不使用这些农业化学投入品，就不能养活全球五十多亿人口。这就是所谓的“双刃剑”。而土壤受环境污染的影响也是一个世界性的顽症，即便是世界上科技和经济最发达的国家和地区，也还不能有效地解决所有这些问题。韩国的情况也是如此，虽然经济规模居世界第十三位，人均收入达二万美元，但内在性封闭，保护主义还很顽固，政府农业补贴率高达63%，农业成本居高不下，老百姓吃的东西贵。目前，韩国经济低迷，如何寻找新的经济增长点，成为冲出“瓶径”的一大课题。我们从各种渠道反馈的信息中仔细揣摩，韩方对这一领域的科研成果定会十分关注。　　从中国国内的情况来看，更是个热点话题。中央一号文件，对今后一个时期“三农”工作，作出了全面部署。贯彻落实中央精神，最重要的是坚持科学发展观，加快发展“高产优质高效生态安全农业”。　　我们走访了权威人士并查阅相关资料，很快得出了调研结果：由梁华京先生推荐的北京三安农业科技公司董事长张令玉教授创建的“三安标准化农业体系”已从根本上解决了这一问题。张教授以十几年潜心研究所积累的原创性技术，集成了一个由28项生物技术成果组成的覆盖农、林、牧、副、鱼的标准化生产模式，即“三安模式”。“三安”超有机食品企业的标准化要求不但比欧盟、日本等最严格的标准还严格，而且超过了对有机食品的要求。近两年来，“三安”农业技术的试点和应用得到快速发展，全国有100多个市、县应用了“三安”农业技术，无论在种植业（粮食、豆类、蔬菜、水果）或养殖业（畜、禽、水产）都取得了成功。发展速度之快，大大超出了预期，充分表现出“三安”农业技术的强大生命力。　　中国工程院院士、中国疾病预防控制中心营养与食品安全所研究员陈君石教授在为《三安超有机食品》做序时写到：“三安农业技术的价值，不仅是从根本上避免了农产品的化学污染，保证了农产品的安全性，而且由于惠及广大农民，十分有利于国家‘三农’政策的实施和加速新农村的建设。其长远意义无论如何描述都是不过分的。”在化学农业和石油农业快要走到尽头的历史阶段上，中国人自主创新的“三安农业”让我们看到了希望。　　由人民日报主管主办的国内最具影响力的政论期刊《人民论坛》杂志社联合中共中央党校、社科院、农业部农村经济研究中心等就“三安模式”进行了专题调研，以人民论坛联合调研组的署名发表文章《“三安模式”如何打造现代农业》，高度评价“三安模式”是诸多探索中比较成功的范例。“三安农”成果业属于中国，更应造福于全人类！　　如此殊荣 志在必得　　在整个获奖策划中，我们从促进中韩关系健康发展的大局出发，时时事事不忘提升中华民族的国际地位，以开创性地工作效果，为国家赢得大荣誉。整个酝酿推荐过程也曾是曲折反复的，影响事情进展的问题很多，困扰最大的是前期费用和双方认知理念的差异。　　机会难得，事关重大，运筹不好，将失之交臂。如何妥善解决这些问题，是对我们意志和智慧的考验。有必要提及的是：华京大哥的父亲曾任国管局的负责人，延安时期就在周总理身边工作。父辈的言传身教，耳闻目染，华京大哥遇事也总能“镇定自若”。当我有棘手畏难情绪时，他对我说：“看问题不要‘一叶障目’。天下没有一条笔直的道路，曲折和波动是难免的。要看大局，看大趋势，向当年长征一样坚持走下来就是胜利。“为了在具体往来活动中达成一致，我们都需要有求同存异的愿望和艺术。以中韩民间文化交流为桥梁，以两国人民兄弟般的情谊为纽带，斡旋磋商，把求同存异作为处理各种矛盾的基本方法。我及时协调双方坐下来一起寻求‘共同点’，各自在观点上有必要的妥协，在利益上能互谅互让。换位思考，从多个角度考虑问题，选择彼此之间都能接受的方式，以达到新的共识与谅解。思路选对了，各方共同努力推动一步步向前迈进，我们为此也付出了艰辛努力，发挥了建设性的积极作用，得到韩方的肯定和赞赏。　　中韩两国之间自汉唐以来就有悠久的友好往来，但由于朝鲜半岛特殊的地缘政治因素，两国关系确很微妙。政治体制和意识形态各不相同，短时间达到“求同“是有难度的。新年伊始，正值新总统李明博就职，事业会更希望通过策划活动获得新政府的支持。韩方要权衡形势，决定年度国际大奖授予哪个国家哪个领域的科学家（已有美国、日本、韩国的数名科学家候选），而我们是志在必得！为了有效地推进工作，我们不忘“文化交流、经济交流是我们外交的两翼”，重申：“在尖锐的矛盾中求同，在适当的条件中存异”原则下，相互理解，力争达到理想的结果。韩方审查委员会的著名专家诚恳地说：“韩国文化的母亲是中国，唐朝时期最开放，现在更应该再开放些，这样一来，国际影响力才会更大。这次授奖是我们合作关系新时期的开始。”尽管在一些认识问题上包括重要环节上各方仍存有分歧，但本着求同存异的精神，见机而作，收放有致。始终与事业会保持着亲密的关系。　　我们按照评选要求，将推荐表格和长达上万字共27页的背景资料寄出后，每天都在焦虑地等待着反馈消息。事后得知，当时因颁奖日期临近，来自各个方面的关注使得授奖候选人之间的竞争愈加激烈起来。时间紧迫，事业会上下迅速组织译员整理资料，召集有关权威人士进行评审，各项工作有条不紊地进行着。来自异国的反馈信息使我们深深感受到韩国朋友的真诚与友善,感悟到事业会与政府幕僚间保持着便捷的通话渠道,体现出极强的联系沟通能力。年逾花甲的李万峻会长身兼数职且公事繁忙，但为了策划落实此次重要活动,多次往返于首尔与北京之间,甚至预订了早来晚归的机票,这是多么诚恳真挚的情谊呀!我们已经能够称呼他为“李大哥”了,他也对长期驻京的翻译朴日成先生说:“有事要多与我的两个老弟商量!”信任有加,坦诚相待。　　事情很快就有了转机。令人振奋的消息在第一时间传到北京:韩国新发明研究所长、韩国发明学会会长、颁奖评审委员长申锡均博士代表评委会向大会报告获奖者评审经过。蒋英实纪念事业会评审委员会一致通过决议案，将在“蒋英实国际科学文化奖”仪式上揭晓：宣布第十届蒋英实金制奖杯授予中国的张令玉教授。这是第一位获此殊荣的中国科学家！张令玉教授成为更名为“蒋英实国际文化大奖“的首位获奖者。　　授奖的消息不胫而走，轰动了韩国朝野上下。2008年3月28日，在首尔市国际会议中心富丽堂皇的大厅里，隆重举办了第十届“蒋英实国际科学文化奖”授奖仪式，这一殊荣授予一位中国科学家。《授奖决定通知书》给予受奖者极高的评价“张令玉科学家：在Tech-BIA平台的研究上取得了举世瞩目的成功；在生物制药、生态农业、生态环境领域取得了新的成就；并研制出了世界首创的三安超有机食品。掀起了新的农业革命。在国际上被公认为生物农业的权威者。对整个地球村的科学农业的发展作出了莫大的贡献。特颁发2008年度第十届蒋英实科学文化奖，予以奖励。”　　所愿必遂，所求必成，我们终于赢得了来自不同方面的尊重和友谊。在“蒋英实国际科学文化奖”颁奖会期间，梁华京先生成为韩国最具影响力的《真好人》杂志四月刊封面人物，该期杂志还以9个版面全文转载了作家陈援刚刚发表在北京日报人物版的专访文章《梁华京名誉馆员的荣誉》一文。韩方还配发了梁华京和他所推进的高端文物复制品的精美图片，使顶级的中华传统文化在韩国有机会较为系统的介绍。华京大哥的“文化沙龙”也被李万峻会长誉为“中韩友谊堂”，成为中韩民间友好往来的新美谈。颁奖会后,由李寿成会长签发，特授予梁华京先生为韩国蒋英实纪念事业会名誉顾问，同时授予中国文物学会理事苏北先生为蒋英实纪念事业会中国咨询委员。　　时至今日，我们与事业会之间民间友好往来这一渠道始终没有关闭，还是细水长流，日积月累，传为美谈。一位资深望重的领导同志看到北京日报刊登的有关我和梁华京先生甘当民间“大文化使者”的报道，找来秘书询问情况并批示给予了高度评价，说此举起到“民间交流对大外交起到拾遗补缺的重要作用。”　　一篇报道，引出了董德周其人　　对董德周的最初了解，是从科技日报那篇登载的《一个凄美的梦想》开始的。资料中这位“深圳的陈景润”的简历，只有简单的几行字：董德周；男；1939年2月出生于广东南澳县；65年从华南理工大学计算机专业毕业后分配到北京七机部（后来的航天部）任工程师；84年作为优秀科技人才被招聘到深圳市；94年退休，退休期间钻研“四色定理”。我感到这又是一个入围“蒋英实国际科学文化奖”极好的内容。　　我打电话约韩国蒋英实纪念事业会北京支社的朴成日先生到梁华京家中商量此事。我介绍了董德周的基本情况和他的“四色定理普遍地证明”。华京大哥提议：是否能尝试借鉴张令玉获奖的模式，通过韩国专家学者来鉴定评奖的途径，解决董德周所面临的国内学术评审层级问题。朴先生当即表示会及时与事业会通报此事。　　2008年冬至那天，天气奇寒。我陪同韩国蒋英实纪念事业会李万峻会长率领的韩国农业考察团，在平谷区市级新农村建设试点村参观三安模式合作社，因雪后高速路结冰封闭，我随专家记者们奔波了整整一天。傍晚，才赶回韩国客人下榻的宾馆与董德周夫妇见面。几句寒暄之后，得知他们是在外地参加学术交流活动后途径北京的，两位年近古稀的老人看上去很疲惫。话题很快转到他们的“四色猜想”研究上，为了让我和韩国客人更深刻地理解这一成果的意义，董德周做了耐心的讲解。　　世界三大数学难题之一的“四色猜想”　　“四色猜想”，与“费尔马大定理”、“哥德巴赫猜想”同称世界上著名的三大数学难题。“费尔马大定理”，在1994年9月由英国人维尔斯全部证明了。“哥德巴赫猜想”，在1973年3月由中国科学家陈景润证明到1+2，取得了领先地位。而在图论中，也许是在全部数学中，最出名的至今没有解决的问题是著名的“四色猜想”。业内有“四色猜想”是数学图论领域“皇冠上的明珠”之说。　　“四色猜想”的定义是细心的人们不妨留神对任何平面和球面的地图，相邻的国家或地区（包括海洋）用不同种颜色着色，但实际最多只需要四种颜色就可以区分于地图之上了。实际的情况和数学原理上的论证形成了一个数学图论难解之题，它就是“四色猜想”　　一百多年来，不知道多少数学家和数学业余爱好者花掉大量的时间和精力，试图证明它或者推翻它，但都未能如愿。半个多世纪以来，由许多数学家的工作已对一些特殊情形作出了证明……普遍的看法是：这个猜想是正确的，但是未必可以普遍地证明。　　图的着色数是一个应用很广、价值很高的问题。它作为许多离散最大化问题的图论模型，它的形象直观已被广泛地应用于自然科学和社会科学领域，特别对计算机科学的应用更具有广泛的意义。如操作系统的页式调度、时间表问题、故障诊断、自动布线的分层问题等。这是个有应用效果的数学理论。　　谈及自己的成果，董德周的眼睛里充满了兴奋的神采，讲起话来滔滔不绝。他花了近30年的业余时间研究 ，已经进行了所有四色问题的推导,终于在1997年完成了证明“四色猜想”的研究，并著有《四色定理普遍地证明》，已获得著作权登记证书。在2006年4月举行的全国民间深圳发展论坛上，他把自己关于“四色猜想”的全部成果公诸于众。通过国家一级科技查新咨询单位的查新：董德周“四色定理普遍地证明”的证明方法是最新的，国内外未见文献报导。　　在研究“四色猜想”的过程中，他发现1890年英国著名数学家希伍德发表的一篇震动数学界的论文中的“有名反例”和“五色定理”都是错误的。由于他错误的理论出现，使人们产生了错误的概念，把图分为“可约图（平面地图）”和“不可约图（球面地图）”。“可约图”是4—色的，“不可约图”是5—色的。从而产生了误解中的“四色定理”，即只证明可约图而不证明不可约图。就是美国多位学者1976年和1996年也只验证可约图而没验证不可约图。它们也超不出“反例”和“五色定理”的范围。　　董德周揭开了希伍德死搬“肯普链”来证明“反例”是5—色的，有重大错误的秘密。他同样用“肯普链”的方法巧妙地证明希伍德的“反例”是4—色的。因为反例是一个不可约图，这是“四色猜想”彻底证明的一个突破，从而拉开“四色猜想”彻底证明的序幕。他指出希伍德用自然数代替顶点数，食而不化的套用数学归纳法的格式来证明“五色定理”，犯下了基本概念的错误，为“四色猜想”彻底证明无穷大的图形打下了基础，从而实现了两个推翻。这是图论发展史上的重要转折点，是一项重大数学科研成果。两个推翻的论文先后在国内外公开发行的学术刊物上发表，得到有关数学专家的肯定评价；已为国内同行多次引用和多个应用；并获得科技成果登记证书；获得第六届中国科学家论坛自主创新学术成果优秀奖。2008年6月，被评为“第七界中国科学家论坛—最具投资价值的综合项目”。 同年，董德周、刘燕玲老夫妇参加了深圳高交会,设展位推销的不是产品而是“四色理论”。　　让“四色猜想”走向国际科学文化领奖台　　抱着让董德周的“四色定理普遍的证明”走向韩国的国际科学文化奖台为中国人、为亚洲人争得荣誉的想法，我们与韩国李万峻会长探讨了推荐董德周入选2009年蒋英实科学文化奖的可能性。考虑到评选工作已经开始，且“四色猜想”是世界难题，需得到国际权威数学专家的评价结果，还要涉及投寄背景资料、组织翻译、图录校对、费用预算等诸多因素。我们决定抓紧时间，抓住机会，尽力而为。李万峻会长说：“作为世界著名的数学难题已经存在150多年，董德周利用大量业余时间攻关，穷经皓首，精神感人，意义重大。事业会愿为推动这一成果得到认可提供支持和帮助。”　　很快就传来振奋人心的好消息，由韩国前科技部长官李祥羲博士组成的专家组对董德周“四色定理普遍的证明”的初审结果评价很高：是图论中四色定理证明的重大突破，具有深远的历史意义。韩国蒋英实纪念事业会申请审核机构决定于今年四月在首尔向中国科学家董德周授予“蒋英实科学文化赏”证书。　　几年来，以民间外交促进国际交往，2008年张令玉和2009年董德周两位科技专家的成果，以及2010年在北京出生的香港学者梁华京得到“蒋英实科学文化奖”国际认可之际，也是我们深感欣慰。（胡旗 苏北）

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颜丹晨

一、基本栏目：【即每期内刊必有的栏目】 1、刊首寄语：创刊号为发刊词，以后每期内刊可根据公司的新举措（政策）或行业的新动向，适当地发表看法或提出问题，对员工起到思想上引导或激励作用。[每期限1篇稿] 2、公司动态：即公司新闻，公司内部发生的一些重大事件的报道，或是公司新出台的一些对员工有益的新政策的报道等。[每期多则新闻稿或图片新闻，编辑部供稿] 3、团队风采：以图片展示为主、辅以简单的文字说明，展示团队的风采。[每期展示一个团队的多张图片或展示多个团队各一张图片] 4、精英故事：董事长、总经理或副总经理等的故事，以访谈录或报告文学的形式出现，并配有董事长、总经理或副总经理的照片、个人简介、以及座右铭、爱好等。[每期限1篇稿] 5、心得感悟：对于公司的学习和培训的一些心得和总结。[员工供稿] 6、封面故事：对封面图片进行人物故事的挖掘，或是图片背后所隐藏的事件的报道。[每期限1篇稿] 二、常用栏目：【即间隔性地经常出现于内刊上的栏目】 1、职业人生：介绍一些公司员工的职业人生，以及由资格性经理做职业人生的浅谈，以便于做为导向。[每期1稿] 2、畅谈斯图曼：员工在工作中的亲身体验或感受，文体不限、篇幅不限，以及介绍企业的不足、改革的方案介绍。[员工供稿] 3、特别报道：针对员工感兴趣的话题、特别想了解的人或事而特别策划的一个报道重点。[每期限1篇稿，编辑部供稿] 4、成长足迹：员工或者是一个团队在斯图曼成长的历程，个人价值的实现过程。[每期限1篇稿，员工供稿]5、员工随笔：属于副刊的重点栏目，员工的来稿，话题不限，只要是员工的亲身经历或感受就行。[每期限1篇稿，员工供稿] 6、家人家事：围绕“幸福家园”这一主题而拓展的一个栏目，反映员工的家人家事。[每期限1篇稿] 7、客户价值：可采访项目客户，对于公司项目的看法及评价。 8、故事沙龙/百家论坛：说一个故事让员工拓展思维；针对社会热点话题发表看法或评论。 9、学习园地：搜集一些工作经验或工作方法等，发表出来让大家共同分享。 10、管理心得：至理名言或哲理故事等。 11、生活百科：健康理念，健康生活方式介绍。 12、心灵鸡汤/畅游天下：故事或对于员工旅行的一些收获等。 13、编读往来：员工对内刊的建议或评价，从公司动态到员工心声、从管理知识到产品知识等建议，或是从版式设计到出版发行等方方面面的建议与评价，并给予针对性地解答。[每期可多则，员工与编辑部的互动] 14、爱心帮：公布员工需要帮助的问题，集思广益。

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 新可乐挑战老可乐 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。 百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。 但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。 1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。 从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。 另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。 百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。 百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有68亿美元，排名在201位。 可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。 4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。 自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。 点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。

颜丹晨，中国人．好象是．

回答 1998年,百事可乐收购了全球最知名的100%果汁生产商纯品康纳公司;而2001年8月百事公司与桂格公司的联姻使百事可乐终于形成了270亿美元规模的食品与饮料公司,获得了与“老大”可口可乐叫板的资本。 提问 新可乐失败的原因是什么？ 回答 新可乐失败的原因是什么？ 营销调研的失败 新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然 而结果却截然相反，为什么呢？我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前 提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。 调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。它没有考虑无形的资产-可口可乐 的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成 为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”。 毫无疑问，美国大众生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人内心来说是 急噪、不安的甚至有身似飘萍的感觉。他们能的抓住很少不会改变-可口可乐 提问 可口可乐公司如何培养忠诚客户的？ 回答 顾客是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，因此，任何企业都必须依赖于顾客。顾客是企业最基本的资产，它不是商品、服务或固定资产，没有顾客，我们的商品、服务以至于固定资产都将一文不值，而忠诚顾客则是企业的生命源泉，市场营销学中有一条著名的“20：80”定律，即80%的销售业绩来自20%经常惠顾企业的顾客，这20%的顾客即企业的忠诚顾客。忠诚顾客是指顾客对企业产品或服务的信赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品或服务。 更多3条 