公司战略总结论文

另一篇我发给你　　战略管理会计概念和实务研究　　一、问题的提出　　近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。　　战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。　　二、战略管理会计的内涵　　战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。　　从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。　　Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。　　关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。　　从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。　　对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。　　三、几种常见的战略管理会计实务及其应用　　利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。　　（一）战略性成本计算和定价　　产品属性成本计算（Attribute Costing）　　产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。　　产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）　　是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。　　质量成本计算（Quality Costing）　　质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。　　战略成本计算（Strategic Costing）　　是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。　　战略定价（Strategic Pricing）　　是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。　　目标成本计算（Target Costing）　　这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。　　价值链成本计算（Value Chain Costing）　　一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。　　（二）竞争对手会计　　竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）　　竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。　　竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）　　竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。　　基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）　　是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。　　（三）品牌价值会计　　品牌价值预算（Brand Value Budgeting）　　这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。　　品牌价值监控（Brand Value Monitoring）　　是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。　　品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。　　以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。

作为此次战略规划制订工作的牵头组织部门，我把我们的职能定位为：整体把握战略框架，收集信息，定义问题，引导争论，汇总意见，最终系统、清晰地阐释和表达公司的发展战略。以下将我对如何写好公司发展战略规划问题的理解和体会整理出来，供大家交流和探讨。 一、要真正认识到战略对企业的重要意义 企业战略被称为在地图上指挥作战的艺术。新龟兔赛跑中，兔子虽然没有再睡觉，但由于跑错了方向，最终导致又一次失败这个管理故事告诉我们，企业的经营方向决定了企业的成败。我们常常埋头于原有的业务工作，我们常常习惯于固有的思维方式，我们常常自信于自己的经验判断，我们很少回头看看，我们很少抬头看看，我们很少静下心来思考企业未来的发展方向。而当外部环境发生变化，企业的经营管理方式已经不能适应市场竞争的需要时，企业的生存和发展将面临严峻的问题。 有人认为战略规划仅仅是喊喊口号而已，认为制订战略规划只不过是我们不得不参加的一场“文字游戏”，认为战略规划仅仅是公司文字管理部门的事。我们究竟是否真正给予这项工作足够的重视，以下几个问题可以简单地帮助我们自我检查一下： 二、要避免让战略规划仅仅成为公司老总的发言稿 我曾就如何编好公司发展战略规划问题请教过一位从事企业战略规划咨询的同学，他给我的第一句话就是，你先搞清楚你们老总是怎么想的，战略规划要按老总的意思来写。诚然，从权责的角度看，公司老总作为企业的领航人，是公司战略的制订者或者是决策者。但我认为，聪明的企业老总即使胸中自有雄兵百万，也需要参谋人员去论证他的思想，去完善他的思想，去提醒他根据环境变化来调整思路。 著名的管理学家亨利·明茨伯格认为，战略制订的主体是职能专家而不是决策者。他说，战略规划者是这样一些人，是在一个战略讨论会议之后，当其他人离开而留下与总裁在一起的那些人。在这个会议上，企业战略（可以是战略远景，经营战略或竞争战略）已经形成，并象征性地散落在桌上，总裁转向战略规划者们说道：“它们都在这里，整理出来，再整洁地包装一下，这样我们就能向大家宣布，工作就可以启动了。”我认为，战略规划工作者在整理材料时要更多地吸收总裁的意见，在总裁的意见与大家发生分歧时，他们能够做出判断，并选择场合积极与总裁沟通，告诉总裁一些有用的数据和实例。最终，根据总裁的意见形成公司战略规划报告，并在执行过程中时刻关注战略执行效果，向总裁反馈。 三、要用一定的标准来衡量战略规划的好坏 我认为，一个好的公司发展战略规划应达到以下标准，这些标准不但可以帮助我们检查战略规划的表达问题，而且可以帮助我们系统地理清战略规划思路。 1、内容全面 编制公司发展战略规划要总结过去，分析现在，谋划未来；要准确判断企业外部环境给公司带来的机会、威胁，全面分析企业自身的优势、劣势；要在基于总结、分析基础上导出公司的发展战略，要提出具体的战略保障措施，并对未来的经营进行预测。以上内容，都应该体现在我们的战略规划中。 2、层次清晰 编写战略规划，思维可以“海阔天空”，但行文切忌“云游四方”，战略规划层次要清晰。如果已经有了编制大纲，就要把相关内容准确地放到相应位置。在我接触到的一些战略规划建议书中，有两个问题比较常见。一个问题是分不清战略的层次。战略分成三个层次，公司经营战略、业务竞争战略、职能保障战略。经营战略的核心是企业对主业结构的一种特定安排，它明确地告诉我们公司的业务是什么，以及它们在整体业务结构的地位是什么；竞争战略是围绕企业所确定的某项业务，对所有相关活动所作出的一种特定安排，如迈克尔·波特在《企业竞争战略》中提出的差异化战略和成本领先战略指的就是这一层面的战略；职能保障战略是以企业明确的经营战略和竞争战略为依据，把这种经营思路转化为具体的行动安排。另一个问题是企业外部因素和内部因素混淆。企业面临的机会和威胁一定都来自于外部，不是企业努力所能改变的；企业的优势和劣势一定讲的是企业自身的东西，它可以通过企业自身努力得到改善，常见的有错误地把企业外部威胁当成企业的劣势。 3、结论清晰、措施具体 既然是可执行的战略就必须结论清晰，才可能被准确地执行。要很明白地告诉别人你的观点是什么，不能模棱两可，言语骑墙。同时，措施要具体，要让战略明确地转化成企业的实际行动，不能言之无物、泛泛而谈。如我们在谈加强房地产企业的成本控制工作的时候，我们说要从事前、事中、事后三方面强化成本控制工作。我觉得，这样的说法永远不会错，但说了跟没说一样，大家都知道。应该展开来阐述如何从事前、事中、事后加强成本控制工作，如建立全面预算管理体系，从事前加强成本控制工作；加强现场签证管理，从事中加强成本控制工作；建立数据分析台帐，从事后加强成本控制工作。 4、分析有据、逻辑性强 结论要有分析支撑，文字要用数据支持。要让别人接受你的观点，必须进行充分的分析。而在分析过程中，要尽量用图表和数据说话。任何说辞的“分贝”再大，在数字面前也都会显得苍白无力。更重要的是分析与结论不能脱节。我们常犯的一个错误是，根据战略规划的框架“照单抓药”，把一些材料罗列出来。而得出战略结论时，跟前面的分析没有任何逻辑关系，甚至跟前面的分析自相矛盾。究其原因，一些公司是先有战略结论，再反过来以SWOT为框架来“堆”材料，让战略规划看出来具备“物理”上的完整。我们可以试着做这样一个工作，把你已经制订出的战略结论反过来在SWOT中找支撑。这样，可以帮助我们对战略结论的科学性进行更深层次的论证。 四、要有勇于自我诊断的勇气和企业文化 不知你有没有，反正我有这样写工作总结的经验，在洋洋洒洒写了几页一年来的工作成绩后，我会这样写：当然，工作中我还存在许多不足，具体表现为有时工作过于急躁，工作不够细心，工作缺乏主动性。我们常常面对自己的问题“不痛不痒”，我们常常没有自我剖析的胆量，我们常常不敢正视存在的问题。如果我们在制订战略规划时也是这样谈企业的问题，那还有什么意义。 《毛泽东选集》第四卷提到：有无认真的自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一。我们曾经说过，房子是应该经常打扫的，不打扫就会积满了灰尘；脸是应该经常洗的，不洗也就会灰尘满面。我们同志的思想，我们党的工作，也会沾染灰尘的，也应该打扫和洗涤。做企业发展战略规划一个很重要内容就是要对企业的经营管理问题进行反思，要有勇于批评和自我批评的精神。 除了全面、客观分析问题外，还要正确认识企业经营存在的问题。其实再优秀的公司都会存在问题，提出问题不能否定成绩，要以历史和发展的眼光评判过去。 要正确对待提出的问题，总结问题并不是否定成绩，是为了帮助企业“更上一层楼”，这需要企业文化的支持。其实，由于角度不同，掌握的信息不同，每个人的意见和观点难免有错误。但开放性、包容性的企业文化可以支持我们在设定的场合下“知无不言，言无不尽”，奉行“言者无罪，闻者足戒”，“有则改之，无则加勉”的准则。很多企业在制订完战略规划后往往让其束之高阁，好的战略规划更需要有好的执行，这是我们今后要探讨的问题……

这得分不同的公司。不同类型的公司，经营战略不同的。