竞争战略论文近5年参考文献

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国际经济与贸易专业毕业论文题（本科）序号 内 容 1 论文题目：绍兴市发展国际贸易的知识产权战略研究（研究方向何参考文献同下） 2 论文题目：我国发展国际贸易的知识产权战略研究研究方向：在当代社会，知识产权已逐渐成为国际贸易的核心，在从事贸易有关的知识产权协议（TRIPs协议）签署之后更是如此，所以，在发展一国（或一市）的国际贸易时，从战略高度来认识知识产权问题显得尤为必要。知识产权问题主要体现在利用和保护两个方面，我国（或绍兴市）在这两方面均取得一定成绩，但也有进一步提高的必要。我国（绍兴市）国际贸易的发展离不开知识产权战略的制订，其中包括在国际贸易中的知识产权利用战略和知识产权保护战略。参考文献：（1、2同一参考文献）（1）知识产权法：郑成思著 法律出版社 1997年7月第1版（2）高新技术与知识产权：际传夫著，武汉大学出版社，2000年1月第1版（3）国际贸易法：冯大同编著，北京大学出版社，1995年8月第1版，2002年9次印刷（4）国际商法：陶凯元主编，暨南大学出版社，2002年1月版（5）国际贸易学：张二震，马野青著，南京大学出版社（6）《知识产权法学》：马治国，曹新民主编，人民法院出版社，2003年3月版（7）《WTO知识产权协议逐条讲解》：郑成思著，中国方正出版社，2001年1月第1版 3 论文题目：劳工标准与国际贸易研究方向：国际贸易与劳工标准问题，一直是发达国家与发展中国家争议的焦点之一。一国采取何种劳工标准，往往取决于一国的经济发展水平，自然条件及法制环境，但是欧美发达国家常常违反国际劳工标准，以此抵制发展中国家的产品进口，从而劳工标准对国际贸易产生了重要影响。同时，对劳工权利的保护是一国经济发展与社会文明程度的标志，保证全体劳动者的安全，健康是社会可持续发展的前提条件之一。在此背景之下，我国应认真分析国内外因素，积极探索劳工标准对策，以利于我国国际贸易持续，健康发展。参考文献：① 国际贸易学：张二震，马野青著，南京大学出版社②非关税壁垒的应对及运用——“入世”后对中国企业的策略选择 人民出版社，2001年12月第1版③从SA8000看国际劳工标准与国际贸易（人大复印资料）外贸经济，国际贸易2004年第7期④国际贸易中的劳工、环境标准之争及发展趋势， 同（3）2004年第4期 4 论文题目：市场经济国家地位与我国商品出品对策研究方向：结合中国商品出口遭遇的反倾销，比较美国、欧盟对中国市场地位的要求，分析中国的差距，提出对策。参考文献：世界经济评论及贸易经济方面杂志、反倾销方面的有关书籍和文章。 5 论文题目：国际劳工标准下我国政府、企业对策研究方向：本题目主要研究国际劳工标准对我国劳动密集型产业的影响，并从政府和企业两个层面提出应对措施。参考文献：劳动法、世界经济评论及贸易经济方面的书籍和杂志。 6 论文题目：我国对外直接投资的现状和趋势研究研究方向：本题目主要研究我国对外投资的产业分布，地区分布等现状问题，并分析未来我国对外投资的发展趋势。参考文献：1、《世界经济评论及贸易经济方面杂志》2、互联网上的评论及文章 3、《中国加入WTO议定书》 7 论文题目：我国纺织业出品竞争力问题和对策研究研究方向：①有关国际竞争力的理论、指标体系②纺织业出口竞争力怎样（用指标测算）③纺织竞争力存在的问题④如何解决我国纺织业竞争力弱的问题参考文献：1、顾强《纺织企业入世规则与对策》20012、林文益《贸易经济学》3、《我国农产品比较优势和竞争力的实证分析》——国际贸易问题——4另：主要参考《国际贸易问题》近三年的文章（关竞争力）《国际贸易》近三年有关竞争力研究文章 8 论文题目：我国纺织业的贸易格局与市场策略研究方向：①我国纺织业的贸易格局A、总体概况 B、织品的贸易商品结构C、纺织品的市场结构②我国纺织品贸易的竞争分析③我国纺织业贸易的市场策略参考文献：参考有关纺织品贸易方面的书籍和杂志 9 论文题目：绿色壁垒对我国外贸出口的影响分析研究方向：①壁垒的产生背景：什么是绿色壁垒，绿色壁垒对哪些产业影响较大②近几年来我国外贸出口的现状③绿色壁垒对近几年我国外贸出口造成的影响④采取措施应对绿色壁垒参考文献：《国际贸易问题》9 我国贸易格局与市场策略 10 论文题目：世界FTAS发展态势与中国策略分析（Free trade Agreements）研究方向：通过对全球FTAS发展现状、原因、趋势的研究与分析，结合国情指出中国在入世后如何在不违背WTO基本原则的情况下，应对世界FTAS圈的发展我国纺织业出口竞争秩序现状分析与对策探讨行业协会在规范出口竞争秩序中的作用探讨加入WTO后我国民族产业的保护参考文献：1、《国际贸易》、《国际商务研究》、《国际贸易问题》、《国际商报》等刊物及中国学术期刊网上近年来的相关文章2、《加入世贸组织中国政府工作报告》3、《中国加入世贸组织议定书》上海人民出版社 11 论文题目：我国纺织业出口竞争秩序现状分析与对策探讨研究方向：对我国纺织业出口竞争秩序的现状进行阐述，分析造成竞争秩序不规范、混乱的原因，以及这种现状对我国的危害，从企业、政府、行业协会等多方面提出规范竞争秩序的对策和措施。参考文献：1、《国际贸易》、《国际商务研究》、《国际贸易问题》、《国际商报》等刊物以及中国学术期刊网上近年来的相关文章。2、《加入世贸组织中国政府工作报告》3、《中国加入世贸组织议定书》 12 论文题目：行业协会在规范出口竞争秩序中的作用探讨研究方向：我国行业协会产生的背景与工作现状，国外行业协会的工作状况与作用，国际贸易发展的趋势对行业协会工作的新要求，探讨改进行业协会的工作，充分发挥行业协会在规范出口竞争秩序中的作用的具体措施，行业协会对规范出口竞争秩序具体可以做的工作。参考文献：《国际贸易》、《国际商务研究》、《国际贸易问题》、《国际商报》等刊物以及中国学术期刊网上近年来的相关文章。《加入世贸组织中国政府工作报告》、《中国加入世贸组织议定书》 13 论文题目：加入WTO后我国民族产业的保护研究方向：我国民族产业的发展现状及与发达国家的差距，入世对我国民族产业的机遇和挑战，保护民族产业对我国经济发展的作用和影响，国外对保护民族产业的经验，从政府和企业等多个方面探讨保护民族产业的具体措施。参考文献：《国际贸易》、《国际商务研究》、《国际贸易问题》、《国际商报》等刊物以及中国学术期刊网上近年来的相关文章。《加入世贸组织中国政府工作报告》、《中国加入世贸组织议定书》 14 论文题目：国际纺织品贸易中环境标志制度的经济学分析研究方向：国际纺织品贸易中的环境问题日益突出，纺织品环境标志制度也随之发展起来。本题目主要研究环境标志制度的利弊，经济代价及它与环境的关系，针对我国在内的发展中国家提出政策建议。参考文献：1、“环境经济学”方面的书或文章；2、有关“纺织品贸易及其环保标志”方面的书籍或文章。 15 论文题目：社会责任标准对中国对外贸易影响的实证研究研究方向：中国与其它国家在社会责任标准方面的差异，会对贸易产生一定的影响，本题目主要通过中国与其它国家（选取几个有代表性的）在决定社会标准的几个变量方面进行比较，再进一步考察中国与他们之间的贸易关系。来说中国与其它国家社会责任标准的差异对中国对外贸易的影响。参考文献：1、中国的“劳动法”、“合同法”；2、有关社会责任标准或国际劳工问题方面的书籍和文章；3、“中国对外贸易年签”等； 16 论文题目：区域经济发展的产业模式

公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。　　公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。　　公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。　　公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。　　摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页　　影响公司战略的因素　　第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。　　影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。　　同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。　　第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：　　1、决策风格　　2、阻止战略的转变　　3、克服对战略改变的阻碍　　4、主导价值观　　5、文化冲突　　基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析　　基于资源的战略管理模式　　基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。　　基于能力的战略管理模式　　基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。　　国际市场中资源与能力的协调运用　　从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。　　结论　　基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。　　公司战略的三种状态　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。　　拓展型战略　　拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。　　1、市场渗透战略　　市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。　　市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。　　2、多元化经营战略　　多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。　　多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。　　3、联合经营战略　　联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。　　企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。　　企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。　　稳健型战略　　稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。　　收缩型战略　　收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。　　公司战略特征　　公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。　　一、指导性　　公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。　　二、全局性　　公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。　　三、长远性　　“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。　　四、竞争性　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。　　五、系统性　　立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。　　六、风险性　　企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。　　正确认识何谓战略　　中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创　　战略思维图　　办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。　　现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。　　还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。　　战略 策略 战术 即战力　　战略：　　是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。　　策略：　　是创造持久的竞争优势。　　是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。　　战术：　　是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。　　即战力：　　就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。　　先搞清楚概念　　战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。　　战略的衡量标准　　决定战略成功的根本要素：　　企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。　　战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。　　战略执行体系　　战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。　　所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。　　在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。　　组织是由三个要素构成的：　　一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。　　绩效考核体系的价值　　从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。　　战略执行体系图　　企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。　　原因有二：　　一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。　　首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。　　总结：集团化战略执行步骤　　首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。　　公司战略落实中的问题　　在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

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