建筑施工组织管理论文3000

工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。从施工组织设计编制的特点看：施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的，一般情况下是各个施工企业分别独立进行，它有很强的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、监理的特殊要求，同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。施工组织设计编制目前所存在的缺陷：目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源，这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的；另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况，某施工组织设计编制人员在构想的内容，早已是有经验可以借鉴，但他不仅没有借鉴，甚至根本不知道有这项成果的存在，这就给编制人员带来了大量的重复劳动。有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。随着科学技术的发展和建筑水平的不断提高，施工企业管理体制的进一步完善，原有的传统施工组织设计编制方法已不能适应现在的要求。目前我国已加入了WTO，建筑施工企业为了适应日益激烈的市场竞争形势，适应建筑市场和新型施工管理体制的需要，要具备建造现代化建筑物的技术力量和手段，就必须对现在的施工组织设计的编制方法进行改进。实施办法如下：运用系统的观念和方法，建立施工组织设计编制工作的标准。行业管理部门如能对建筑工程的大中型项目施工组织设计进行收集，经过分析和归纳，整理并发布，则能使先进的施工组织设计更能发挥效益，减少编制人员重复劳动，而且能推广先进经验。企业应改变施工组织设计由技术部门包揽的做法，实行谁主管项目实施，就由谁负责主持编制并执行的方法。使施工组织设计能较好的服务于施工项目管理的全过程。施工组织设计的内容就是根据不同工程的特点和要求，根据现有的和可能创造的施工条件，从事实出发，决定各种生产要素的结合方式。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。施工组织设计内容应简明扼要，突出目标，结合企业实际满足招标文件的需要，要具有竞争性，能体现企业的实力和信誉。建筑施工企业应实行施工组织设计的模块化编制，更多的运用现代化信息技术，以便进行积累、分组、交流及重复应用，通过各个技术模块的优化组合，减少无效劳动。努力贯彻国家质量管理和保证体系标准，走质量效益型发展道路，建立并完善科学的、规范的质量保证体系。逐项地编制质量保证计划，应与施工组织设计工作同时进行，并努力使二者有机结合起来。建筑施工组织设计必须扩大深度和范围，对设计图纸的合理性和经济性做出评估，实现设计和施工技术的一体化。施工企业要建立施工组织设计总结与工法制度，扩大技术积累，加快技术转化，使新的技术成果在施工组织设计中得到应用。目前已是知识经济时代，信息技术在工程项目中已起到越来越大的作用，建筑施工企业应大力发展与运用信息技术，重视高新技术的移植和利用，拓宽智力资源的传播渠道，全面改进传统的编制方法，使信息在生产力诸要素中起到核心的作用，逐步实现施工信息自动化、施工作业机器化、施工技术模块化和系统化，以产生更大的经济效益，增强建筑施工企业的竞争力，从而使企业能在日益激烈的竞争中获得更好的生存环境。希望对你能有所帮助。

施工组织设计报告毕业设计（论文）开题报告设计（论文）题目：兴盛名园M座住宅楼施工组织设计的编制系 别：_________土木工程 _____专 业：________ 土木工程_______姓　 　名：_________ ______指 导 教 师：__________ _________辅 导 教 师：__________ _________20 年2月27 日课题性质（打√选择）设计（√ ） 论文（ ）一、文献综述编制施工组织设计的意义及作用伴随着全球经济危机的影响，国内的次带危机也越发严重。虽然中央政府采取了各种措施以抵御经济危机的影响，但是当前的建筑市场仍然未走出低谷。在当前建筑市场步入低谷的情况下，建筑企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价低、工期合理的建筑产品。要想生产一个优良的建筑产品，除了设计、材料供应等因素之外主要靠先进合理的施工组织设计和有效的、科学的现场施工管理来保证。施工组织设计，就是对拟建工程的施工提出全面的规划、部署、组织、计划的一种技术经济文件，作为施工准备和指导施工的的依据。它在每项工程中都具有重要的规划作用、组织作用、指导作用，具体表现在：（1）施工组织设计是对拟建工程施工全过程合理安排，实行科学管理的重要手段和措施。（2）施工组织设计是统筹安排施工企业投入与产出过程的关键和依据。（3）施工组织设计是协调施工中的各种关系的依据。（4）施工组织设计为施工的准备工作、工程的招投标以及有关建设工作的决策提供依据通过编制施工组织设计，可以全面考虑拟建工程的具体施工条件、施工方案、技术经济指标。在人力和物力、时间和空间、技术和组织上，做出一个全面而合理符合好快省安全要求的计划安排，为施工的顺利进行做充分的准备，预防和避免工程事故的发生，为施工单位切实的实施进度计划提供坚实可靠的基础。根据以往工程实践经验，合理的编制施工组织设计，能准确反应施工现场实际，节约各种资源，在满足建设法规规范和建设单位要求的前提下，有效的提高施工企业的经济效益。施工组织设计编制工作的由来和发展现状施工组织设计是前苏联经济体制下的产物。在20世纪60～70年代，我国各施工企业均为计划经济体制下企业，所以对施工组织设计重视不够，当时只将施工组织作为一本技术性文件，职能单一，与整个项目管理项目组织无关。在进入80年代，随着市场经济的深入，施工组织设计也在不断地改变自己的角色，在施工组织中加入了项目管理的一些职能，施工组织设计由原来的纯技术性文件改变为技术管理性文件。随着项目法在全国的大面积推广和我国招投标工作的开展，作为施工组织设计已经不单纯是一个技术组织文件了。它不仅指导项目的技术实施，而且在质量管理、安全管理、进度管理、季节性管理、项目组织、项目协调等方面做了大量文章。近几年，在施工组织设计中又增加了关于降低成本与新技术开发的一些内容。施工组织设计编制工作存在的问题从目前我国施工组织设计编制情况的现状来看，还存在以下几个问题： （1）目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源，这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的；另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。（2）有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。 （3）施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。（4）现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。（5）目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。4．结论随着工程管理水平的逐步提高，施工组织中存在的各种问题正在逐步的得到纠正。从目前我国施工组织设计内容上逐步变化的趋势来看，它正在慢慢地向目前我国颁布的项目管理规范推进，由项目管理规范中规定的项目管理策划代替施工组织设计也指日可待。二、设计（论文）主要内容（一）施工组织设计编制说明书部分工程概况：工程名称、地点特征、建筑面积、结构特点，施工条件等。施工组织管理机构：（1）选择该项目的组织形式；（2）确定项目经理部的机构设置；（3）项目经理的遴选与职责；（4）项目经理部成员的主要职责；（5）施工项目经理部的管理制度等。施工部署及施工方案：（1）选择土方工程施工方案；（2）选择基础工程和主体工程施工方案；（3）选择装饰工程施工方案等。 施工进度计划：编制单位工程施工进度网络计划或单位工程水平横道进度计划，必要时对计划进行优化，在横道图中，做出劳动力资源需要量统计图。5．各种资源需要量计划：（1）技术准备工作；（2）主要施工机械需要量计划；（3）主要材料需要量计划；（4）主要工种施工力量需要量计划；（5）现场准备工作等。 施工现场布置：设计布置垂直运输机械、搅拌机械、材料和构件堆场、钢筋和木工加工棚、办公及休息用房、食堂、厕所、现场施工的临时供水供电线路、施工临时道路等。其中材料和构件堆场、临时房屋等的面积，应根据定额标准和经验确定。质量安全技术组织措施：主要拟定编写在施工中如何保证质量的技术措施、保证安全的技术措施、降低成本的技术措施等。计算技术经济指标：施工场地占地面积、施工工期、劳动量、劳动力均衡系数、采用合理施工方案和先进技术的成本节约指标等。（二）外文资料翻译翻译与本题目相关的不少于3000字的英文文献1篇。三、设计（研究）方案四、工作进度安排1 熟悉和审核施工图纸，深入施工现场调研并收集资料，撰写开题报告。 第1～2周2 确定施工项目组织机构；计算主要分部分项工程的工程量 第3～4周3 初步确定施工方案 第5周4 进行施工方案的技术分析，确定最终施工方案 第6周5 进行主要工种工程施工方法的确定 第7周6 编制各个分部工程的施工进度计划；形成初步的施工进度计划表 第8周7 进行施工进度计划的优化，形成最终的施工进度计划表 第9周8 确定临时性生活、生产设施；确定临时供水、供电管线 第10周9 编制施工准备工作计划及各种资源需要量计划 第11周10 进行施工平面布置图设计 第12周11 绘制施工进度计划表、施工平面布置图 第13周12 外文文献翻译，提交毕业设计初稿 第14周13 编写毕业设计文件，打印、装订及提交毕业设计成果 第15周14 答辩前准备 第16周15 毕业答辩 第17周五、主要参考文献《建筑施工手册》编写组建筑施工手册北京:中国建筑工业出版社《河北省建筑工程预算定额》 《全国统一建筑工程基础定额》土建上、下册 《全国统一建筑安装工程劳动定额》 《全国统一建筑安装工程工期定额》 各种设计和施工标准图集 现行施工及验收规范 江正荣建筑施工工程师计算手册北京:中国建筑出版社 江正荣建筑施工计算手册北京:中国建筑出版社, 重庆大学、同济大学哈、尔滨工业大学合编土木工程施工北京:中国建筑工业出版社,Chapman C B A Risk Engineering Approach to Project Risk Management Project 1990,18(1)六、指导教师意见签字： 年 月 日 七、系毕业设计（ 论文）工作领导小组意见 签字： 年 月 日

论施工企业推动项目部成本管理工作的要点2009-04-16 22:36 摘要：本文认为项目部是企业成本管理的主体。围绕着建筑产品的直接成本的构成，从建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制机制、合理确定成本管理目标、制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制、及时进行成本核算分析等方面介绍了作者近十年施工企业成本管理的实践经验。　　关键词：项目成本管理 制造成本 管理体系 保障措施 内部招投标 动态管理 经济目标责任书 成本分析 奖惩兑现　　施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点”为中心展开，所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：质量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。　　首先，我们要从“管理”概念的准确理解开始。传统的“管理”的概念是指一种自上而下的“权利”，这是一种“专制”的思维模式，如果，把这种概念不加思索的搬到建筑企业内部管理中，必然造成公司内部上下级的不信任和不团结，甚至造成对管理措施的抵触情绪，那么，不论多好的管理主张或措施，最终都只能以失败收场。那么，“管理”的准确定义应该是什么？管理是“负责的自治”组织机构对企业贡献的责任，明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权利。故我们所探讨的项目部成本管理不是单纯意义上的企业对项目部实施“专制”管理，而是研究以项目部为成本管理的主体，企业如何推动项目部的成本管理工作。下面我们将围绕建筑产品的直接成本枣人工费、材料费、机械费、项目部的间接费，同时结合建筑产品的“单件性”特点展开讨论。　　一、企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。　　长期以来，部分施工企业的高级管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。一些高级管理人员采用了秋后算帐的管理方法，认为成本管理是财务部门的事情，有些项目经理将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。　　成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施枣即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。　　各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。这样，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。　　二、建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。　　成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。　　1、企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：　　引入内部竞争机制，可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。　　一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端。　　按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。　　按照谁揽到任务给谁干的分配机制，也有弊端。现代企业如同斜坡拉球，企业的发展壮大需要两种力量，向上牵引的力是市场的开拓能力，球下方的支点是企业的内部管理水平提高的能力。　　这两种能力同等重要，若一味强调牵引力，而忽视了支点的作用，球将下滑，严重时甚至丧失整个市场。如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。而我们的建筑市场中，这种重经营、轻管理的企业，仍有很大一部分，这样，现有的施工企业将因为重视目前利益而丧失长远发展的机会。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用，加重了企业的负担。因此，施工企业急需要改革内部管理，在目前利益和长远利益间寻找平衡点：引入内部竞争机制搞好成本管理。　　在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而，实现了企业内部资源的优化配置。　　对于项目部对外自行承揽的项目，必须纳入企业内部管理体系，项目部拥有优先权承揽该工程的施工，但必须按企业内部管理规定进行内部竞争后，挖掘合理成本管理目标潜力后，在同等合理条件下方可确定优先权的使用。如果，遇到工程技术要求难度大、成本管理风险大的项目，企业须根据实际情况加强项目部管理班子，保证管理各项目标的实现。　　2、测算成本管理目标的具体方法　　进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本，我们可以制造成本包干价作为目标成本进行项目成本管理工作。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上，进行相互补充、比较后确定，具体如下：　　预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。　　对于预算造价中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费、费）等，不包括在预算直接成本内，作为工程完工后成本核算、效益分析的指标。　　预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定，实行平米包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标；项目部后勤管理人员工资包干基数，按每年承担工程规模大小核定。　　材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。　　周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、租赁时间及租赁单价进行计算。　　机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。　　成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业的关键性技术秘密。　　成本管理目标的测算难度最大的是动态测算工作，其工作内容函盖工期成本测算、质量成本测算、风险因数测算。对于成本管理风险大的工程项目必须进行风险测算，寻找降低或规避风险的途径。　　按预算直接成本和按可能支出的计划成本及历史数据对照比较，互相修正，充分考虑动态成本管理因数后确定制造成本包干价。　　三、签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。　　项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。而有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。　　在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现；其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重，且成本管理一票否决制的综合考核经济目标责任制，极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。　　项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时项目部应成立由核算员、材料员、财务人员、技术员等共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的垂直管理，同时接受项目经理的直接管理，成本核算组按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业核算部门的工作对接。企业各职能部门将加强对项目部的检查、监督、指导和服务，使项目部的成本管理工作在企业的监控下有效进行。　　在成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，产品质量是企业生存的根基，但当质量达到一定水平再要求提高时，由此发生的费用就会呈几何级上升。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求带来的返修，甚至质量事故的发生，将加大企业成本，影响企业的信誉；但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。　　总之，对项目部考核的指标必须尽可能简单化，又必须直接与业绩挂钩，不能参杂业绩以外的任何因数。　　四、及时进行成本核算，成本分析、效益分析、奖惩兑现工作。　　加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的赢亏进行分析，找出项目的赢亏点，指导今后的项目管理，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。　　工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对项目经理则在工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性？施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能取得成功，只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。