组织行为学论文团队管理论文

组织行为学在高校学生工作中的应用摘要：文章将对组织行为学在高校学生工作中的应用背景、发展轨迹和应用现状进行探讨，以期在对这一领域作一小结的过程中，对后来的应用与研究有所启示。关键词：组织行为学；学生工作；应用组织行为学是一门采用系统分析的方法研究一定组织及其成员的心理和行为规律，探讨调动其行为的积极性和提高行为效能的科学，是研究组织环境中的人的行为的科学。组织行为学认为，作为管理对象的人是复杂的人，即强调人的认知的复杂性，个人的心理、情感状况受尊重、受信任程度直接决定着人在工作中潜能的发挥，并最终影响管理工作的效果。随着社会大环境的变化和高校教育体制改革的进行，高校学生工作出现了很多新现象、新问题，高校学生工作者为更好地应对这一情况，针对当前大学生中普遍存在的心理状况不稳定，情感缺乏归属，主体意识得不到认同，个性难以发挥等诸多问题，引入组织行为学原理和方法进行一定的尝试和摸索，并取得了一定的成绩。一、组织行为学引入高校学生工作中的背景(一)组织行为学本身的学科特点使之在组织管理领域得到蓬勃发展组织行为学采用系统研究的方法探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性，其用系统研究代替直觉，把对事物问的因果关系结论的解释建立在科学的论据之上，大大提高了对行为的分析、解释和预测的准确性。其在组织管理领域非常明显的适用成果如下：1、从个体层面出发，以分析个体的传记特点、能力、人格、学习为基础，研究知觉和个人决策、价值观态度和工作满意度、激励理论与方法等，在职务分析、人员的选拔和培训、绩效评价和薪酬分配等方面取得了非常好的管理效果，并形成了一整套比较完善的指导理论和实践方法。2、从群体层面出发，以分析群体外部环境、成员资源、互动过程、结构、任务、决策为基础，探讨团队问题、沟通、领导、权利与政治、冲突等问题，在领导行为、管理决策、组织变革与发展、团队建设、沟通、激励和跨文化管理等方面取得了较好的效果。3、从组织系统层面出发，以组织结构、组织文化、工作场所设计、组织动力为基础，探讨工作设计、工作环境与氛围、工作压力、控制跨度及反馈、正规化集权化、创新与变革等问题，从而在组织结构的变革、组织文化的导入、工作绩效的考核、组织的变革与发展等方面取得了明显的进度。而同样是在以人为组织元素的高校，同样是以人为管理对象的学生工作，组织行为学的这些理论与方法以及其在实践中蓬勃发展的现状，对高校学生工作的变革与发展是有很大借鉴意义的。(二)高校学生工作在新的时代背景下面临新的挑战1．高校学生工作的组织结构体系是基础。高校具备了在社会环境中作为一个完整组织的因素，会面临一个组织所会碰到的所有问题，所以这个组织的管理也需要科学的管理理论和方法来指导，解决管理中所会碰到的问题，如对组织框架的合理架构、资源要素的优化配置、信息渠道的建立运作以及对管理对象主体意识的唤醒、积极态度的引导、创造能力的挖掘等。2．组织行为学本身的学科特点是前提。在上面已经探讨了这一学科在组织管理领域的适用情况，在此就不作展开。3．社会大环境的新变化是催化剂。我们国家在近年来社会的整体环境发生了巨大的变化，在社会中的组织要更好地生存与发展，就必须进行变革以适应这些新的变化，作为权变的组织行为学模型体系能够比较好地在这种大环境变化的情况下指导一个组织的发展，高校学生工作对这一方法的引入也就不足为奇。在事实上，高校学生工作也确实在逐步借鉴和引入组织行为学的理论与方法。二、组织行为学在高校学生工作中的发展轨迹组织行为学在高校学生工作中的发展是与高校教育体制改革的步伐是紧密相连的，根据国家对高校指导政策的标志性变化，可以分为三个阶段：(一)第一阶段零星型非自觉渗入应用阶段从20世纪60年代到20世纪80年代初期，为大学生公费培养，就业包分配时期，组织行为学在高校学生工作的渗入阶段，特点是零星型非自觉地应用。在那个年代，个人的命运与国家政策性指令息息相关，与祖国命运相连的纯朴感情充斥大学校园，使当时高校中的以红色主题教育为基调的高校学生工作能比较好地发挥作用。这时组织行为学作为行为科学发展的一门应用型分支学科，在国外开始蓬勃发展，在高校中从事心理学、管理学教学和研究的学者开始作为一门学科将其引入中国，所以在当时的高校，部分学生工作者有机会接触相关的观点与理论，他们恍然大悟，原来自身那种与学生同甘共苦式的工作方法是在组织管理中非常前沿性的人本关怀。但实际上组织行为学在高校学生管理工作中的应用是偶然的、非自觉性的，也是少量零星的。查阅当时关于这方面的研究成果几乎没有。(二)第二阶段阶段性自觉发展应用阶段从20世纪80年代初期到20世纪90年代中期，为部分大学生自费培养，就业灵活分配时期，组织行为学在高校学生工作的发展阶段，特点是阶段性自觉地应用。在这个时候，因为教育公费大锅饭体制的打破，大学生需要为自己争取公费名额、争取奖学金等以降低自身的培养投入。在就业分配上，对毕业分配实行国家计划指导下，由本人选报志愿、学校推荐、用人单位择优录用的制度。“统包统分”的就业制度也逐步被打破，大学生要争取好的工作岗位，也必须通过一定的竞争途径。这些变化使高校学生工作面临重大挑战，原来的高校学生工作体系已经不能很好地引导学生与社会相适应，大学生的迷茫充满了当时的很多文艺作品中。而此时组织行为学已经作为一种行之有效的管理理论与方法在企业管理中得到了蓬勃发展，在很多高校的管理类专业中都将组织行为学作为一门必修的课程，在这一领域进行教学和研究的学者一方面将国外的相关理论全面引入，另一方面进行国内组织行为学本土化方面的研究。高校的学生工作者面对新情况的出现，开始自觉地应用组织行为学的理论与方法，并进行阶段性试验，在各个高校都有展开，比较典型的是在高校德育中建立一定的指标体系，进行德育量化考评方法的应用，期望建立一种公平合理的考核办法，并能在学校和社会之间建立起相同的信息传递标准。但总的来说，实践应用多，理论总结少，查阅这一时期发表的相关研究文献，篇幅很少。(三)第三阶段整体性系统地繁荣应用阶段从20世纪90年代中期到现在，为大学生自费培养，国家实行高校扩招，就业进入双向选择时期，组织行为学在高校学生管理工作的繁荣阶段，特点是整体性系统地应用。在这一时期，国家实行毕业生少数由国家安排工作，多数“自主择业”的毕业制度。国家批准部分高校开始招生“并轨”收费和毕业生就业制度改革的试点，大学生培养和就业保障的政策特权基本取消，大学生需要家庭及自身承担全部培养及生活所需的费用，毕业就业要放到完全的社会就业竞争环境中去争取生存与发展的权利，同时随着经济全球化、信息全球化浪潮的席卷，意识形态的全球流通与交流达到了前所未有的程度，人与自然、人与社会、人与人之间距离的界定更为复杂。高校学生工作需要在工作职能和方法上进行拓展以适应环境和管理对象的动态变化。同时，组织行为学在其他领域的应用已经卓有成效。高校学生工作者在前面阶段性应用的基础上，开始整体性系统地应用组织行为学的理论与方法，并积极地进行经验总结，通过理论探索来引导实践向更好地方法发展。在这一时期，实践上应用比较好的例子是高校对学生工作组织结构的变革，如增设学生帮困助学中心、心理健康指导中心、就业指导中心等，使学生工作从原来单一的管理职能拓展成为教育、管理、指导与服务。比较典型的理论成果为对学生管理过程中有选择地借鉴和运用组织行为学的一些原理和经验进行了总结。

组织目标的实现、组织任务的完成,依赖于组织内团队的协同工作。一个高效的团队必然具有明确的目标、和谐的人际关系,拥有合格的领导者以及完善的规章制度。要建设出一个高效的团队,在组建时则需要遵循科学的程序;在组建后应重视团队沟通;要正确处理团队冲突。 关键字：团队; 高效; 方法途径; 团队建设 引言 古语有云：善学者究其理，善行者知其难。管理学界，明气理者，其难未可解，而知其难者，又未行其理，二相显生，诸理亦难成其就！ 组织行为学这门课讲授了许多管理类的重要理论，比如马斯洛需求理论，奥尔徳弗的ERG 理论、麦克利兰的激励需要理论等等，我一直在想，选哪个好一点呢？在翻查笔记和书的过程中，我想到好多题目，直到我翻到《组织行为学》这本书的第八章领导者与组织行为，我才想好自己要写什么。虽然我们的知识没有涉及到这一章，但是领导的有效性是组织成败的关键，它贯穿了许多组织行为学的知识，让我很想探究一下。在刘畅老师的课堂上，我们每天都很愉快地听着各种知识和理论。感谢老师让我们能够有机会进行团队管理的户外实验课——去北大荒现代农业园进行野战。从这次活动中，我终于明白在实际管理班级中，遇到的很多问题，都需要有效地沟通。领导需要沟通和配合，其实团队管理不仅仅是自己做的好那么简单�6�7�6�7 一个组织就是一个团队,一个组织中所有的正式群体又是组织内的团队。组织目标的实现、组织任务的完成,依赖于组织内团队的协同工作。一个高效的团队必然具有明确的目标、和谐的人际关系,拥有合格的领导者以及完善的规章制度。要建设出一个高效的团队,在组建时则需要遵循科学的程序;在组建后应重视团队沟通;要正确处理团队冲突。 2 团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。 正文 实现有效领导，建立优秀团队，决不能忽视群体和组织的细胞——个体。古希腊德尔菲神庙门口的铭文是：人啊，认识你自己。每个人都是独一无二的，关于人的理论，有人性假设论啊，需求层次理论，今天我们重点说一下马斯洛的需要层次理论与群体动力和领导者的成功到底有什么样的渊源？ 马斯洛需求层次论由五个层次到七个层次，内容大家都知道：从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我实现需要。这需要一个过程，对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。 有句话说得好，组织的主导价值观是领导者个人的价值观群体化。成功的领导者往往吸引特定类型的下属，一般的与不成功的领导者也是一样。领导者的成功与需求动力也有关系。不成功的领导者，经常只注重安全和生理需求，他吸引的也是同一需求的人群。一般的领导者着眼于尊重和社交需求，吸引的是最关心尊重和社交需要的员工，而真正的成功领导者更注重自我实现，他的团队理念也已自我实现为终极目标。这就有点像大家生活中常说的：一个领导有一个风格。 想要个人在群体中发挥作用，建立优秀团队，需要层次理论告诉我们：这要求领导者一定知道他的队员需要什么，学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。老师在课上传授给我们需要层次在管理中的应用告诉我们，要学会掌握员工的需求层次，满足员工不同层次需要。了解员工需要的差异，满足不同员工的需要。最后，也是最重要的，要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。 说到激励，为了实现有效领导，这是必不可少的环节。作为领导者要有领导的特质，一个人的成功不代表一个团队的成功！“众人拾柴火焰高”，如何调动“众人”为共同的团队目标去“拾柴”这就是一门艺术了！正像书中说的领导权变理论强调的是一个动态过程，领导的特质和行为都是在实践中逐步培养、形成、发展的。我很喜欢“魅力型领导理论”这个概念。魅力是希腊词汇，意思是“神赋 3 予的礼物”。团队成员相信领导价值观的正确性，不加怀疑地接受领导者，拥护领导者，愿意服从领导指挥。这时候不论是企业团队管理还是学生工作，都可以显现成效了。此时你会问那这些和激励有什么关系呢？我要告诉你，关系很大！有个体行为、群体行为，当然也有领导行为。而划分领导行为的是“体贴”与“组织”，高组织，高体贴是我们追求的最高境界。 以马斯洛需求理论为基础，首先，我们根据佛隆的期望理论，研究一下什么样的激励措施，能够促进团队管理，实现成功领导？第一，领导者一定要抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施，不然就是“南辕北辙”。第二，设置某一激励目标，应该尽可能加大其效价的综合值，比如在发放年终分配、公司调级与先进工作者称号挂钩；正像我们东北农业大学在发放学生奖学金的同时也授予校三好学生称号，这样激励效果非常好。第三，适当加大不同人实际所得效价的差值，就正如分发奖励制度，要有阶梯性，拉开档次。可以用奖金来说，如果一等奖和二等奖一样的话，还会有人去注意争夺第一和第二么？第四，适当地控制期望概率，让员工的期望与实际相符。第五，一定能够要进行期望的心理疏导，每个人的需求不同，期望值不同，但是进行团队管理的时候，不能同时全部照顾。学会使用目标转移，进行疏导。 结语 建立高效团队并不是一蹴而就的事，很少有团队在建立之初就是高效能的团队。

组织结构有几种基本形式？请分析每种组织结构的适用性。答：组织结构是指组织中各个有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架。他的基本形式主要有：（1）机械式结构。机械式结构的特点是有严格的登记、高度集权、组织层级高耸、正式的沟通网络渠道、内部的工作职责是固定的。组织结构较简单；组织的指挥与管理由厂长或总经理一人执行，垂直管理，指挥统一；组织权限清楚，职责明确，活动范围较固定；组织结构较稳定这种组织的弱点是结构呆板，缺少弹性；事无巨细，均有领导处理，下级的主动性、积极性不易激发；上级要求下级绝对服从，缺乏民主，容易独断专行；组织成员间缺乏合作精神。这种组织结构对于规模较小、业务关系单一、生产过程和技术程序简单的企业比较适用，对大中型企业和管理任务繁重复杂的组织就不适宜了。（2）有机式结构。其特点是组织结构趋于扁平化，是一种分权式的组织结构，强调内部的分工合作，沟通网络是四通八达的。（3）简单式结构。其特点是组织部门少，较少正规化，高度集权，控制幅度大。在这种组织中，由于组织的复杂性很低，因而不需要很好地协调，高层管理者往往对下属进行直接监督，员工很少有机会参与决策或对组织发挥影响。组织的目标往往是最高管理者的目标，他们也通常是组织的所有者。这种组织类型是家族企业发展早期或小型家族企业的典型形态。（4）职能式结构。这种组织结构形式也有某些缺点，行政管理部门与职能部门的职责权限容易混淆；领导的决策指挥与职能部门的建议可能不一致，下级无所适从；增加层次，扩大机构，容易造成多头领导的假象。小型企业不适宜用这种组织结构。（5）产品式结构。指围绕某产品组织各种业务方面人员构成专门机构，负责该产品的全面业务活动。这种结构的优点是责权分明，缺点是协调不同产品部门间的活动比较困难，而且存在部门、人员、设备上的重叠问题。（6）矩阵式结构。矩阵式组织是一种多元式的结构，是将职能式与产品式结构相结合的组织结构形式。它的特点是：纵向是传统的功能性组织，横向是多个专项任务组织，用一种纵横的矩阵形式把功能性组织和多个专项组织结构有机地结合在一起，把专业功能管理与项目任务管理统一起来。这种组织形式把上下左右、集权分权较好地结合起来，有利于创新，搞大型尖端产品，解决复杂的技术研究和产品开发问题，以及完成突击性的重要任务，有利于增强企业的适应能力和竞争能力。它在下列情况下比较适用：①当员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度的反应时；②当组织面临复杂、动态的环境，以及需要员工处理大量数据和信息不明的技术时；③当组织有很多的产品，同时资源有限时，适宜于采用矩阵式组织结构。（7）事业部制。这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。这种结构的特点是：总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决算中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。（8）虚拟组织。由于科学技术的进步，特别是网络的发展，使得组织有能力向虚拟组织转变。在虚拟组织中，人们可以不受时空和组织界限，利用计算机网络在一起工作，快速而便利地共享知识。（9）无边界组织。无边界组织作为一种新的组织结构，打破了组织结构中既有的权利、政治、信息和任务专业化的界限。它通过采用项目团队、跨功能团队、网络等形式，减少了组织内部的各种边界。另外，由于无边界组织可以与供应商、顾客，甚至是竞争对手建立战略联盟，从而也消除了组织与外部环境的界限，使企业能更好地适应动态的经济环境。（10）学习型组织。学习型组织是具有不断调整与革新能力的组织。3、简评组织发展的技术。答：（一）敏感性训练 也叫T－群体训练或实验室训练法。由美国心理学家布雷德富于1947年在美国缅因州建立的“国家训练实验室”首先实施的。这是一种以经验为基础的方法，目的在于通过团队间相互帮助，提高管理人员的自我认识和分析别人行为的能力。它是采取团体动态学及非指导性咨询的观念，来训练经理人员对人群关系的感受性的方法。它只提供最低限度话题与最低限度正式领导，无结构性，开始会产生不知所措紧张的团体训练，逐渐暴露人格深层的特性，出现心境沐浴和心理裸露，进而深入的了解自己和他人的感情和意见，并从中提高学习和认知能力，培养自己的理解力和对他人的洞察力和感受力，增进个人人格的完善与发展。（二）调查反馈 心理学家卢因在研究群体动力学时倡导职工态度调查和资料反馈方法。该方法是通过问卷或其他调查方式从组织成员和工作团体中收集信息，并把信息资料整理成一种标准化的有用格式；再把这些整理好的资料反馈给发出信息的职工；然后用这些信息作为处理问题和制定计划的基础。（三）工作咨询 这种方法是通过有技术的第三种社会集团力量（组织内部的专业技术人员或有技术的领导人员；组织外部的行为科学咨询者），帮助个人或群体考察采用什么方法来完成任务的过程。（四）团体建设 班组建设要努力集中在现有的工作群体和解决真正的问题上。例如沟通技能、正式工作班组的任务阐明、领导作风、班组结构、相互期待及获得有效性等都是被注意的问题。（五）团际发展 莫顿等人提出了当组织内部出现矛盾、冲突时，解决问题的具体方法。（六）角色分析技术 它是由丹伊尔和托马司等人提出的，是用来明确组织角色的责任和期望以提高组织绩效的的一种技术。它非常适用于新组织和职责不清的组织。（七）组织镜像法 从若干有关群体的代表那里获得对本组织的印象和意见，即为组织镜像法。这种方法可以在短期内获得有效的反馈，对于改善群体之间的关系很有帮助。4、组织变革的动力、阻力一般包括那些？如何克服变革的阻力？答：组织变革的动力具体来说有4个方面：（1）市场竞争激烈。（2）组织增加了更多的社会责任。（3）科技发展。（4）职工队伍发生了变化。组织变革的阻力有五个方面：（1）来自观念的阻力 （2）来自地位的阻力 （3）来自经济的阻力 （4）来自习惯的阻力 （5）来自地位和组织的障碍克服变革的阻力的方法有：（1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）奖励与惩罚 （5）力场分析 第八章3、费德勒权变理论的要点是什么？答：某一领导风格，不能简单的区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同的情景下，应采取不同的领导方式。4、简评领导情景理论的适用性。答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。

作为管理者必须具备计划、组织、领导和控制这四个基本能力，但是，是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢？也不尽然。合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对企业要忠诚。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误勇于面对。如果你是一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。要充分理解公司的企业文化并经常向员工宣导。管理的最高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招胜有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻：“企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在企业中无形的行为准则。作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则，身正为范。要理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、实施快捷、考核公正”的工作方针；要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、创新”是员工最基本的品德；要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神；要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服务宗旨，等等。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的，我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什么，干些什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时，你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要擅于“闻辣椒味”，还要擅于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味”。要用好自己手中的权力。在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利” 的渴望，加之有“权”作保障，“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是公司给的，是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对公司的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。其次，权力也是员工给的。员工赋予你一定的权力是希望你能够率领员工为公司创造更多的价值，使公司更快地发展，公司发展了员工才能得到发展，因而你的权力还包含着员工的希望，对于管理者本身应当自觉接受员工的监督。第三，给你权力是为了让你树立管理的威严，并不意味着你凭此可以向公司索取更多的“装备”来招摇过市，随意炫耀。关键在于你要创造更多的绩效，展现迷人的人格魅力和管理才干。武装到牙齿的稻草人依然是稻草人，再靓丽的枕头还是枕头。总之，运用好权力可以理解为“三个有利于”，即：有利于公司的话多说，有利于公司的事多做，有利于公司的权多用。要具有良好的协作意识。我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括，但是这并不意味着我们就不需要协作。相反，对于我们这种资源整合型的服务性企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是我们与客户之间的合作要求。随着市场竞争的加剧，企业更应注重整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外，更重要的是提高协作能力。没有协作，由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。要具有强烈的服务意识。随着各行各业市场竞争的日趋激烈，客户服务已经成为企业的主要竞争力之一，优质服务水平也成为企业重要的市场准入证。不仅对我们的外部客户要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系也同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础，部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识，还要不断强化员工的服务意识，如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识，并成为我们公司鲜明的企业文化，我们将具有无可比拟的竞争力。管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习、不断成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是不需要学习了呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织，但是我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时，又怎么都建立起一个学习型组织呢？其实很多人都明白

[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 （1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 （2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 （3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。 （4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。 建立长效的保健系统 60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? （1）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。 （2）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。 企业领导把握激励契机，做到有效激励 若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 （1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 （2）发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。 （3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。 综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献： [1]魏杰:企业存亡诊断书[M]北京:中国发展出版社，2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M]北京:中国人民大学出版社，2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田科学管理研究，2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈中国人才，2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才人才开发，zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策经济师，2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养人力资源2002 [8]（美）爱德加、薛恩著:组织心理学[M]北京:经济管理出版社，1987 [9]（美）西蒙著:管理行为[M]北京经济学院出版社，1991

难道你是咸宁学校工管的？

三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。 当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。 最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。 员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。 （点评） 斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。 《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色： 第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。 第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。 第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。 第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。 对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。参考资料：