企业战略管理论文总结

另一篇我发给你　　战略管理会计概念和实务研究　　一、问题的提出　　近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。　　战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。　　二、战略管理会计的内涵　　战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。　　从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。　　Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。　　关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。　　从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。　　对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。　　三、几种常见的战略管理会计实务及其应用　　利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。　　（一）战略性成本计算和定价　　产品属性成本计算（Attribute Costing）　　产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。　　产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）　　是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。　　质量成本计算（Quality Costing）　　质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。　　战略成本计算（Strategic Costing）　　是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。　　战略定价（Strategic Pricing）　　是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。　　目标成本计算（Target Costing）　　这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。　　价值链成本计算（Value Chain Costing）　　一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。　　（二）竞争对手会计　　竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）　　竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。　　竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）　　竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。　　基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）　　是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。　　（三）品牌价值会计　　品牌价值预算（Brand Value Budgeting）　　这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。　　品牌价值监控（Brand Value Monitoring）　　是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。　　品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。　　以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。

摘要在当今的商业环境日益复杂，企业战略管理已经成为一项紧迫而重要的问题。首先，时代的战略管理，企业战略管理实质上是指企业的战略管理。战略和文化的关系，以及战略和组织结构之间的关系，然后在此基础上，把握顶点的策略，文化，结构，战略管理三角模型，该模型的理论意义和实践意义上的整体关系。 关键词战略管理模式的战略文化结构 [摘要]这是一个紧迫而重要的是如何管理一个企业从战略的高度，今天所面对的复杂和多变的环境中。在本文中，它指出了战略管理时代已经来临，企业战略管理的本质是管理一个企业从战略层面。战略和文化之间的关系，以及战略和结构之间的关系进行分析。然后它的三个关系总体上的研究。战略，文化和结构的基础上的三角形模型，然后，讨论了该模型的意义。 【关键词】战略管理模型，战略，文化，结构 [文献综述] 1，目的意义和现实意义战略管理是企业确定其使命战略目标计划，以确保目标的实现，根据外部环境和内部条件的规划和决策付诸实践的能力，以及在实施控制，这种依赖于内部的动态管理过程在西方，战略管理，继续生产管理，经营管理，企业管理先进的舞台，背景是20在20世纪70年代，西方企业经营环境的不确定性增强企业寻求实现可持续的生存和发展，必须对环境的适应性，战略管理的客观要求，在不断变化的环境中出现的动乱。生产管理和经营管理，战略管理，管理理论，这是一个综合性的管理思想，它强调一个连贯的有机结合，企业R＆D，生产，财务，人力资源等管理功能的最高水平。参与企业的整体和长期管理的问题，从整体和全面的角度决定，为了获得整体的最优管理的有效性。 走进了大致相同的三个阶段与西方企业的管理，所不同的是时间差。这可以说是中国企业的战略管理，引进和实践，具有十分重要的意义，以改善外部环境的全面管理水平的适应性。也看到了，但是，由于大多数我们的业务管理基础薄弱，加上很短的时间的做法，难免有一些误解的实施战略管理工作的认识和实践，如： BR />（1）轻型重新规划，实施战略管理虎头蛇尾; （2）重本地轻整体，可怜的整合战略管理; （3）两头重，中间光，适度的竞争策略抓住（4）重模仿“走捷径”的展览，思维缺乏特色; （5）“旧酒新瓶，组织结构和战略不匹配; （6）不应该安于现状，动态竞争战略缺乏认识。企业战略管理的做法，如不及时，势必会影响企业战略管理的效果，甚至战略管理流于形式。中国已经加入了WTO，中国与贸易伙伴进一步开放市场，按照有关承诺，将加快步伐，不断扩大在企业领域的国内竞争，但更主要的是，国内企业一个更大的舞台上，直接暴露于国际竞争对手。企业战略模型分析，以探索的精神，这个前提下，建立战略 - 文化 - 结构，从全球系统要考虑的问题，企业战略管理，到一个更高的高度。 2，企业战略管理研究现状 1975年，安索夫的战略规划和战略管理“出版，标志着现代的战略管理理论体系的形成。战略管理的书，解释清楚，以保证企业的持续生存和发展的，通过分析企业外部环境和内部条件的企业，所有的业务活动，业务主管的根本和长期的规划和指导。 “在他看来，在过去的未来的战略管理和业务管理，动态，不断完成的过程，从决策到。同时，讨论企业组织与外部环境的关系，劳伦斯的著作，罗司骑的应急合作组织与环境“（1969年），提出公司有应变计划，以不断变化和不确定的环境下生存的卡斯特Rosenzweig着，”组织与管理 - 系统权变观点“（1979）是一个杰作理论学派，但其分析的问题也是一个长期的角度看企业如何适应环境，并根据内部和外部条件的企业，在资源丰富的企业管理，组织应保持一个动态的平衡之间的稳定性，连续性，适应性和创新性。 迈克尔？作为战略管理理论，波特的“竞争战略”（1980）可谓达到了高潮，许多在这本书的想法是考虑的战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁，替代威胁，买方侃价能力的侃价能力，供方和现有竞争对手的竞争），三种基本战略（成本领先，非常规和目标集聚），价值链分析。的产业演进的说明和基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论和思想在全球范围内产生了深远的影响。 “竞争战略”和“竞争优势”（1985年），和“国家竞争优势”，成为著名的“波特三部曲，管理学者和从业者已经不陌生了。 一般来说，有两种不同的理解，企业战略管理的意义：一个所谓的的窄战略管理，技术，称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理，企业战略的制定，实施，管理控制和校正，广义的战略管理，企业战略管理是整个企业的战略管理使用。换句话说，狭义的企业战略管理，企业战略管理对象的“公司战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理过程中，广义的“企业战略管理，企业战略管理”的企业战略管理目前，整个企业，狭窄的战略管理理念占主导地位。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用的管理方式必须先制定一项战略计划，按照规划，这就是所谓的战略管理和实施。换句话说，不要做战略规划，将战略管理，然而，事实上，很多企业并不会刻意去发展的战略规划，但是这并不意味着不存在的，在这家企业的战略管理。我们站在企业战略管理，战略管理，不应该被视为一种管理方法按照广泛的概念来理解。企业战略管理本质上应视为一种管理思想;从战略意义的企业管理。这种认识是不是排他性的战略规划，而更注重使用的战略意识和战略思想。 纸张的结构和主要内容这篇文章分为五个部分分析的演变为主题的第一部分介绍了企业文化 - 企业战略管理战略 - 结构：管理和战略管理和状态的形成的历史，讨论企业战略管理的精髓;的第二部分，第三部分的企业战略和企业文化的关系分析;关系的第四个部分介绍了企业战略和企业组织结构;第五部分，从整体上把握战略 - 企业文化 - 的三个结构之间的关系，从而建立模型，该模型的含义和实际意义的解释。文章指出解决广义的战略管理和狭义的战略管理，战略文化，战略和结构之间的关系，把握战略管理的企业“全系统倡导的战略管理理论的延伸。企业战略企业未来发展的总体规划，确定企业发展方向，涉及企业与环境之间的关系，并决心的企业使命，企业目标的建立，发展和竞争力的战略制定的基本方法。在今天日益多边的环境，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业，无论是否要作出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，还需要充分的论证并实现在企业内部的团结和理解。佐藤来表达一个模型，其中的内在联系提供了一个可行的基础上，针对企业的生存和发展过程中存在的问题。并强调战略意识，战略思维或使用系统掌握的战略，文化和结构的区别与联系，为客户提供最佳的解决方案，真正的问题，从根本上解决。 [文字] 首先，进化从一开始的20世纪，科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理中心的企业管理课题，企业管理经历了几个管理主题的演变，从20世纪初开始世纪，19世纪的结束，生产管理，过渡到20世纪30年代，市场营销管理，然后进入20世纪50年代的战略管理。时代的生产管理，产品的市场需求，企业内部控制的管理方式，主要重点是提高内部生产力，此时，虽然已经有某种具有挑战性的问题，但是当业务经理不认为这是一个威胁的企业，该企业还计划未来的需求。直到后期各公司努力采用新技术来提高劳动生产率，降低成本，整个市场的产能过剩，供大于求的局面，企业开始认识到，必须面对的外部过渡到市场产能过剩，供大于求的局面加剧。企业依靠内部控制管理，已经无法满足未来的挑战和实现其发展愿望，因此，企业有计划的未来发展要求和行为，推断的管理，如管理目标，预算管理和长期计划。然而，当长期计划是建立在未来可以将基于的历史推断的基础上的假设，在完全依赖于历史推断，以确定该公司的未来目标和行动，而为了应对环境的变化。显然，这是不的生产管理，市场营销和管理的企业未来的发展，科学的规划和企业管理的主题。起20世纪50年代，在企业外部形成了一个特别大的，复杂的，和不熟悉的频繁变化，不可预测的环境，使企业面临着许多严峻的挑战。在这种情况下，企业单独推断的管理不再能保证自己的生存和发展，必须是在深入分析新的环境，作出新的反应，采用新的管理方式，寻求自身的生存和发展。在当今这个时代，在企业管理中的一些错误，其结果是不再只是亏损的经营业绩，但面对生死的考验。在此背景下，企业管理，战略管理的主题，进入战略管理时代。时代的战略管理，是指企业管理应包括在所有的工作框架下的战略管理。该公司已加强了意识，战略管理，战略管理企业的管理思想和方法，以适应时代发展的要求，能够管理企业。不要重视对企业的战略管理，不仅难以实现企业的可持续发展，在快速变化的环境条件，企业随时可能被淘汰。 真正学术界的企业战略管理企业战略管理的含义有两种不同的理解：一个叫狭窄的战略管理;称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理是企业战略的制定，实施，管理控制和校正，在1982年出版“的管理政策和策略”一书的美国学者斯坦纳。施泰纳的主要代表，战略管理和企业使命，确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素建立企业组织的目标，确保目标正确地贯彻执行最终能够实现一个动态的过程。广泛的战略管理认为，企业战略管理是整个企业的战略管理，使用的主要代表美国的企业家和学者安索夫。安索夫对战略管理的战略计划在1976年出版，“一书中首次提出了长期的战略管理，在1979年写了一本书的战略管理理论。安索夫企业战略管理企业的日常业务决策与长期规划的决策结合起来，形成了一系列的企业管理业务。 要概括起来讲，在狭窄的战略管理概念，是指企业的战略管理，企业战略管理的广义概念是指对企业的战略管理。乍一看，这两个表达式仅仅局限于语言是不同的，本质上，它们的含义是不同的。狭义的概念，企业战略管理的对象“企业战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理流程;相当广泛的概念，企业战略管理的对象是“企业”，是为整个企业的战略管理。目前，主张一个狭窄的概念，战略管理学者的主流。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。企业可以使用这种方法来管理，你必须首先实施战略规划，按照规划，这就是所谓的战略管理。换句话说，不要做战略规划，战略管理的问题。然而，事实上，很多企业并没有刻意去发展的战略规划，战略管理，但是，这并不意味着不存在在这家企业。我们站在企业战略管理，战略管理不应只被视为作为一种管理方法，按照广泛的概念来理解。企业战略管理的性质的企业应被视为一个管理思想：具有战略意义的后续管理。这种理解并不排斥战略规划，但更强调在战略意识，或使用的战略思想。事实上，战略管理是不是一个神秘的概念，它是一种思想，分析问题和解决这些问题的。从这个意义上说，它与我们通常理解的问题，有没有不同的意见。所不同的是这个想法？战略管理是一个系统的想法，并强调需要站在在长期和全局的角度了解企业管理，也不习惯“头痛医头，脚痛医脚，脚痛医脚脚”，就事论事的零碎的想法。我们认识到，企业的总面对的各种问题，不断解决问题。然而，旧的问题不断被解决，新的问题不断出现。这种现象，尤其是在当今的商业环境日益复杂，更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因是使用的战略思维来管理企业。一般战略管理企业可以从以下思路展开：⑴在战略问题上的判断。这里的战略问题，长期的业务发展和全球性问题上有显着的影响。在企业的日常的日常管理中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能??是局部的，有些问题是全球性的，有些问题可能??是暂时的，有些问题可能??产生的长期影响。对于一个战略管理者，当面对一个问题，我们应该首先判断是不是一个战略问题，如果没有，他们应该被过滤掉了，作为进一步研究的对象。其实很简单，关键是能否形成一种习惯思维，似乎一切都必须要动手之前，他们就可以解决。这样做不仅不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多，。战略问题和非战略问题交织在一起，困惑迷失方向，心烦意乱，这是困难的，有想法和能量往往会搞清楚这些事情，掌握要领的问题，从战略。 ⑵分析问题结构。这是为了解决战略问题的目的，寻求形成的结构问题。结构的问题通常是由相互耦合环的多个的因果关系，每个因果关系环由因果链数构成的，每个的因果链表示的因果关系。的因果关系可以是线性的，也可以是非线性的，它们之间可能只有实时的行动模式，它可能是一个时间延迟。分析问题，根据这条线的思想能够找到问题的根源，避免的为了讨论始终不清楚巷。这个问题实际上是一个动态的系统结构，反直观的特点，它已被忽略。彼得？圣吉在他的“”第五纪“系统思考法：今天的问题来从昨天的解决方案，更好的推进系统更大的反弹;越来越糟糕才会好转;显而易见的解决方案是往往无效;对策可能是比问题更糟，欲速则不达，因果在时间和空间上紧密联系在一起的，绝对内外。不幸的是，这是经常出现的现象，由于缺乏系统思维似乎一直不知道原因。因此，明确的战略问题，使用的系统思考，揭示了结构的战略问题是一个关键的战略管理。 ⑶寻求从根本上解决。正如前面提到的，显而易见的解决方案往往是无效的，甚至更糟糕的，是不是权力的越大越好，还是越小越好，但要注意“聪明”的要求，特别是寻求从根本上解决问题。一个原则被称为“杠杆”系统思维，有些人与一个伟大的比喻，“辅助舵辅助舵舵的舵，舵的转动更容易，船也更加灵活。送货较大，需要辅助舵，因为船在行使时，大流量的水包围着舵，舵的转动困难。诀窍是，辅助舵比喻杠杆：这是一个非常小的体积和p的最小操作力能企业战略管理产生巨大的影响 - 便于旋转的车轮行驶一定的速度。，这个“平衡点”，也存在解决的问题，往往是根的问题的解决，找出解决方案为了充分利用的根本解决方案是战略管理的一项重要任务。 第三，企业战略和企业文化（一）关系企业战略和企业文化之间的关系在战略管理，企业战略和企业文化主要表现在以下三个方面： 1，优秀的企业文化，企业战略发展的成功。优秀的文化能够突出特色的企业，形成共同的价值观呢？ ？的团体会员，具有鲜明的个性和企业文化，帮助企业制定不同的策略击败敌人。 2，企业文化战略实施的一个重要手段。未来企业战略的制定，所有成员积极和有效实施，是企业文化的导向，约束，凝聚，激励和辐射作用，激发员工的积极性，的意志和愿望，统一企业成员，以实现企业目标而努力奋斗。 BR /> 3，企业文化与企业战略必须适应彼此，相互协调。严格来说，当发展战略，制定新的战略与企业文化应该改变，但一旦形成的企业文化，企业文化是很难改变，企业文化具有较大的刚性，但它也有一定的连续性，在企业发展过程中逐渐加强的趋势，因此，从点的实施战略，企业文化企业战略的实施，将限制企业战略的实施。当公司的企业文化与发展的新的战略要求，原有的文化变化的速度是很慢的，这是很难立刻做出反应的新战略，这使得原有文化的新战略的实施是有可能成为阻力在战略管理过程中，内部更换旧的和新的文化，并协调战略的实施获得成功的保证。 BR /> （二）企业文化与企业战略之间的关系适应的关系企业文化与企业战略适应了四种形式，如图1所示。 1，第一象限图中是指一个新的战略的实施，企业的组织要素的变化，而这种变化与原来的企业文化是一致的，在这种情况下，高层管理者要考虑两个问题：⑴采取利用目前有利的条件，以巩固和加强公司自身的企业文化; ⑵企业文化是相对稳定和持久发挥的作用，企业文化对企业战略的实施。 2他们发现，第二象限是指实施新的战略，企业的组织要素将发生很大的变化，但这些变化可能达成的协议与原来的文化。这种情况下，过去大多数企业的工作效率更好，根据自己的实力，可以利用的机会，寻求更大的发展，他们一直在努力扩大自己的产品和市场，以实现发展。总之，这家企业的大力支持下，在原有的企业文化是一个非常有前途的位置，他们可以执行新的战略。在上述情况下，处理策略和关系为本的企业文化：⑴显着的变化，你必须考虑的基本性质和地位问题，即企业的地位的基本性质的企业文化为基础确定。高级管理人员在处理战略和企业文化之间的关系，必须指出的是，对企业的任务是可以改变的，但它并没有从根本上改变战略转变的基本性质和地位企业，从而保持与现有的企业保持着对文化有着千丝万缕的联系。⑵，现有员工发挥的作用，这些人员保持原来的值吗？和行为准则，这样就可以确保企业实施变革的原始文化条件。

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伴随着全球化时代的来临，互联网技术得到了极大的发展空间，进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中，各个领域受发展影响，逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型，进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上，为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展，就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此，笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析，首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战，然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题，最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见，以期提升企业战略管理的工作水平。关键词：“互联网+”时代；企业战略管理；管理组织架构前言：近几年来，我国经济水平出现了极为明显的提升，与此同时，互联网技术的研发，也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲，互联网时代的到来，不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构，也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新，是一种源自于企业经营管理本质上的创新，进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此，针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看，“互联网+”时代的到来，为市场发展提供了更加多样化的渠道，尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现，为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心，使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲，“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式，并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上，企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展，就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战，只有充分的迎接该类挑战并取得成功后，才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题（一）总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中，传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫，唯有如此，才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是，我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容，在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代，互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向，而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面，传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率，继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之，传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性，进而抑制了企业资源的管理优势发挥。（二）企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下，企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前，市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行，此种“计划”的管理理念，在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下，由于企业未能有效拓展自身的管理思路，所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时，传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式，该种主导性极强的偏向性指导，导致企业在市场中的营销浮于表层，缺乏相应的内涵。具体表现上来讲，仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象，显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现，在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传，再比如7亿微信客户端营销，企业APP等等手段宣传影响，其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来，必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。（三）新型企业战略管理人才匮乏现阶段，在部分企业中，管理者在进行企业人才管理时，所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理，严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下，传统企业日常管理的过程中，会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束，该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时，员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感，同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲，该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理，无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新（一）创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架，该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递，是一种较为陈旧的信息互通流程，虽然在沟通上具备一定的时效性，但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求，进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上，根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新，不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率，也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理，利用网络的广泛性流通，建立微信管理群，及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成，为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道，帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时，企业管理者在进行创新战略管理方案实施时，首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件，然后为员工构建有效的自我价值实现平台。（二）创新管理理念在“互联网+”时代背景下，企业想要可持续发展，就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律，在进行制定企业战略管理规划时，注重“竞争意识”的培养，使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性，同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上，企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户，进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面，作为企业的管理者，还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中，把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉，充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念，进而扩大企业自身的经营范围。（三）遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中，经常会将管理工作划分为多个层次，并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下，各个小部门、小科室内，经常会出现苛刻普通员工的问题，给普通员工的未来发展设定了局限空间，进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下，人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下，现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理，即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则，实现以人为本的管理，对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面，在“互联网+”时代下，整个社会的发展都比较趋向于以人为本，崇尚人权主义，基于此，只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上，才能从根本上为员工制造企业归属感，进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力，同时，此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述，伴随着的“互联网+”时代的来临，各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战，此时，企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下，笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处，并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制，相关的研究内容并不全面，希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路，并为后续关于该课题的研究奠定基础。