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现代物流对企业的作用 物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效流动与储存的计划、实施和控制的整个过程。它构成了企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。许多生产企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向生产前后的物流领域。 1．现代物流是生产流通企业的第三利润源泉 20世纪60-70年代，发达国家的企业大多把追求利润的竞争焦点放在生产领域，千方百计降低物资资源消耗获取“企业的第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取“企业的第二利润源泉”。然而，生产领域的这两个“利润源泉”，都要受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的新情况下，技术趋同性的增强使这两个“利润源泉”基本无“泉”可挖。 进入80年代，面对全球激烈的市场竞争挑战，人们开始把探寻利润的目光从生产领域转向非生产领域，惊奇地发现创造物流价值的成本相当高昂，企业生产经营过程中的浪费仍然十分突出。再加上微电子技术、信息技术以及制度创新等因素，自80年代以后，作为企业的“第三利润源泉”的物流，就自然成为市场竞争的一个新焦点，受到理论界和实务界的高度重视。 物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够通过对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。 对第三个利润源理论的最初认识基于两个前提条件： 第一，物流是可以完全从流通过程中分化出来的。物流自成一个独立运行的体系，有本身的目标和管理，因而能对其进行独立的总体核算； 第二，物流和其他独立的经营活动一样，它不是总体的成本构成因素，而是单独的盈利因素，物流可以成为“利润中心”型的独立系统。 物流成为第三个利润源要基于两个自身能力： 第一，物流在整个企业战略中，对企业营销活动的成本发生重要影响，物流是企业成本的重要的产生点。因而，通过物流合理化、现代化等一系列活动降低成本，支持保障营销和采购等活动。所以，物流既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象表述。成本和利润是相关的，物流作为主体可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。 第二，物流活动最大的作用，并不仅仅在于为企业减少了消耗、降低了成本或增加了利润，更重要的是在于提高企业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本、增加利润。 物流作为第三利润源，已成为众多企业尤其是跨国公司的商战利器。 2．现代物流是企业获取竞争优势的重要源泉 近年来，企业的经营理念在从“生产导向”过渡到“顾客导向”之后，迅速转为“为顾客创造价值”。在“为顾客创造价值”的时代，价值不仅意味着是有形的金钱，还意味着是无形的、可以感知的利益，这是当前企业参与市场竞争的新规则。 管理大师迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出，企业竞争的成功只能通过成本优势或价值优势来取得。一个既无成本优势又无价值优势的企业只能属于前途渺茫的企业，必将走向衰亡。但是，企业只做到最低成本，还只是一个成本领先者，就不得不与对手在价格上展开单一的竞争，这种价格上的低级竞争会强化顾客对该产品只是一种普通商品的认识。而一个基于价值优势的竞争战略比单纯的价格竞争战略要优越得多，因为物质上的价值固然重要，而使顾客对所要得到产品的整体价值的认同，感到物有所值、甚至物超所值更为重要，即使价格稍高一些，顾客也会接受。 当前既能提供成本优势，又能提供价值优势的管理领域是极少的，而物流管理则是这些并不多的管理领域中的一个。高效、合理的物流管理，既能够降低企业经营成本，又能为顾客提供优质的服务；既能使企业获得成本优势，又能使企业获得价值优势。因此，物流管理日益受到企业的重视，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。 一个拥有卓越物流能力的企业，可以通过向客户提供优质服务获得竞争优势；一个物流管理技术娴熟的企业，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平，就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。放眼世界500强企业，它们都拥有世界一流的物流管理能力，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。可以说，物流管理已成为当今工商企业最具挑战性的领域之一。发展物流，强化物流管理不仅能使企业获取“第三利润源泉”，而且是企业获取竞争优势的重要源泉。例如，我国的海尔集团把物流能力定位为形成企业竞争优势的核心能力，重组成立了专业从事物流改革的推进本部，使原料采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。该企业希望通过物流重组，实现“以最低的物流总成本向客户提供最大附加值的服务”的管理目标。为了应对加入WTO的严峻挑战，中国企业必须将物流管理作为降低经营总成本和提高顾客服务水平的主要手段，把物流能力作为企业的核心竞争力。参考：
给你个参考吧 物流是企业生产和销售中的重要环节。加快传统物流向现代物流的转变，是促进企业物流健康有序发展的有效途径。传统物流，信息滞后，功能单一，服务封闭，没有连续性，极大地影响了物流的效率。而现代企业物流系统是运输、仓储、配送等多元、综合物流功能的整合结果，是基于采购、生产、销售、物流一体化的后勤保障系统，或者说是配套的商品供应系统。企业通过积极的促销活动和灵活的经营方式走向市场，坚持“客户需求至上、一切为客户服务”的经营理念参与市场竞争，使物流从单一的运输功能逐步转化为多元、综合的功能。加快物流的发展，既能满足消费者的需求，同时也能提高企业的经济效率。 一、物流对企业核心因素的影响 （一）物流对企业占领市场的影响 物流的本质是服务，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供一体化的综合性服务。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始关注客户服务。作为为顾客服务的主要构成部分——物流服务，则成为影响企业发展的关键因素之一。特别是随着网络技术的发展，企业间的竞争已突破了地域的限制。加快现代物流产业的发展，消除生产和消费之间沟通的障碍，是企业迅速出击、抢占市场的捷径。物流服务各环节的工作质量，直接影响到物流服务水平。因此，物流企业要快速发展，开拓并占领市场，要把握市场对企业物流的本质需求，并逐步运用到企业生产经营实践中，以提升企业物流服务能力和品质。 （二）物流对企业获取信息的影响 传统物流的信息获取途径单一、滞后，严重制约了物流信息的及时获得和传递。现在市场需求瞬息万变，谁及时、准确地掌握了全面市场的信息，谁就占领了制高点。因此，企业为了谋求物流服务的高效率与高质量，必须建立一个能够迅速传递和处理物流信息的管理系统，这是支持物流服务的中枢和保障，使物流全过程的动态协调、控制完全实现从网络前端到终端客户的所有中间过程，才确保障企业物流的顺畅通达。 （三）物流对企业营销的影响 现在企业已充分认识到物流对企业市场营销的巨大影响。从某种意义上说销售就是物流，物流就是销售。物流不仅是企业后勤服务的保障系统，而且更是企业战略能否成功实施的关键环节。只有高效便捷的物流服务才能确保赢得客户的青睐。帮助用户满足其需要，也就是使企业自身也寻求到与客户协调发展、相互促进的途径，从而实现双赢或多赢的良好局面，使企业在激烈的竞争中永远立于不败之地。 二、我国物流企业发展存在的问题 （一）经营规模小、落后、粗放、物流市场不成熟 我国GDP指标占物流成本的比重较高，发达国家经过推行现代物流，这项指标已经控制在10%左右。我国自1998年降到4%以来，连续7年上下徘徊，20*年仍为3%。虽然产业结构有所不同，反映了我国物流的粗放与落后。少数企业只顾追求经济效益，忽略了质量和效益，应该引起高度重视。我国物流基础设施发展很快，但同物流需求的增长仍然不适应，存在物流供给明显不足的“硬缺口”现象。 （二）供需不平衡，社会物流粗放 经权威机构调查数据表明，20*年我国的货运总量为161亿吨，货物价值总额为4万亿元，货运平均价值为2384元人民币／吨，只有美国的40%。一方面，企业物流运作模式受“大而全、小而全”思想影响，习惯于自成体系，自我服务，大量潜在的物流需求还不能转化为有效市场需求；另一方面，物流公司繁多，企业规模小，实力弱，功能单一，而且绝大多数企业都涌向运输领域，造成我国运输能力，特别公路运输能力极为分散，形成恶性竞争，导致运价过低，服务质量和效率难以满足社会化物流需要，影响专业物流服务的拓展。 （三）基础设施的“瓶颈”制约较为突出。 当前，我国物流总体水平落后，既存在物流技术与装备水平落后的“硬约束”，更有物流综合协调能力薄弱的“软约束”。一是体制性约束。20*年，我国需要运输的实物量增长20%左右，而实际完成的货运总量只增长了6%。二是市场发育不成熟。现存的地方保护、暗箱操作、恶性竞争等问题，更由于行业诚信体制不健全，造成物流效率低下。 （四）物流组织管理水平有待提高 我国物流粗放也明显地表现在物流市场不成熟。我国物流外包业务绝大多数还只是集中在传统的运输、仓储业务，一些新兴的物流业务外包比重很低。从物流费用构成的差距，可以看出，我国与美国相比，差距最大的在于物流的组织管理水平。我国物流管理费用占总费用的14%，远远高于美国8%的水平。反映出我国无论社会物流专业化水平、还是社会物流组织能力和物流管理 水平都有待提高。 三、加块我国现代物流企业与市场协调发展的途径 从我国物流市场和物流企业状况看，企业物流发展的根本要从产品到销售的渠道上畅通；就要通过现代化的网络信息系统，满足客户服务水平达到降低物流成本；以超强的技术规模，加强企业物流的现代化管理和人才培养，降低生产销售总成本；提高企业在市场中的竞争力，在提高效率的同时也提高企业的利润率。 （一）从生产到销售的渠道上畅通 企业之间的竞争主要体现在对市场需求的快速反应上。现代企业必须对市场做出正确预测，许多企业之所以发展迟缓，很大程度是由于对市场需求的转化反应缓慢，最根本的还是企业从生产到消费的渠道不畅通。产品要以动态、经济型、品牌意识为导向，提高产品发送的速度，保证准时送货，方便顾客产品的实物配送，要考虑到顾客随时能买到所需的产品，通过市场的需求促进产品的销售，提高物流的流通效率，增加产品的透明度，以合理的营销渠道带动企业物流活动，充分认识销售和物流是不可分割的关系，因此，物流是发展现代物流产业，激活沟通生产和消费的纽带，是企业快速反应，迅速出击抢占市场的捷径。 （二）加强现代化的网络信息系统，满足客户服务水平，降低物流成本 未来物流业的竞争很大程度上是网络的竞争，现代物流要求企业在最短的时间内完成区域内的物流任务，因此在整个物流业务过程中，通过网络保持信息沟通，进行电子商务交易，加快订单处理速度，通过对物流各环节的信息进行实时采集、分析、传递，向客户提供物流服务全过程，提高顾客服务满意度、产品的售后服务、实现网络化经营所带来的规模优势，提高企业的市场竞争，采取各种各样的网络促销手段，如电子商务促销、广告、宣传等充分利用信息化的快节奏降低成本，提高销售额，扩大市场份额，为企业应对市场竞争 - 和加强客户感染力。现代物流企业必须主动发掘市场需求，并对市场需求迅速作出反应。加强市场开发能力以提高企业知名度，同时建立客户的服务窗口，以树立现代物流企业的品牌形象。在买方市场条件下，客户具有终极话语权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。 （三）企业物流现代化的管理和人才培养 先进的物流技术和先进的物流管理是提高物流能力，推动现代物流发展的必要条件，两者缺一不可。现代物流管理的系统化，就是可以形成一个高效、畅通、可调控的流通体系，减少流通环节，节约流通费用；管理的社会化趋势，生产企业与零售商所需的原材料、中间产品，最终产品大部分由专门的物流中心提供，已实现少库存与零库存；最终目的就是降低成本。要着力培养一些既懂经营，又有掌握现代物流规律的复合型人才。 （四）加快我国物流发展的建议 （1）现代物流是横跨众多产业部门的复合性产业，必须打破部门分割、地区封锁的束缚，建立健全综合协调机制，加快制定“十一五”全国现代物流业专项规划。（2）加大对物流基础设施建设的投入，特别要加强铁路、港口、多式联运和重要物流节点建设，对于重要的公共服务设施，建议国家应该给予支持。（3）为企业经营创造适宜的政策环境，特别是工商登记管理、财政税收、交通规费、配送车辆进城、土地管理、货运代理、物流市场规范、快速通关等几方面的政策，企业要求比较强烈。建议国家有关部门和地方政府要抓紧研究实施细则，把已经出台的政策落在实处。 总之，发展现代企业物流，企业的重心不能仅仅放在生产线的优化和技术创新上。通过卓越的物流效率，提高企业核心竞争力，提升企业物流服务水平来保证企业的长期竞争优势，创造企业的成本优势，增加企业市场份额和提高企业利润。
物流的核心内容是物流系统的宗旨（又称为系统使命）和战略目标，其中，物流系统宗旨的确立，直接影响到运输企业（集团）参与物流系统设计与运营的任务、目的和目标。物流战略要点主要包括：物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势。物流战略导向，是指物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形成的优于竞争者的形势、地位和条件。研究物流战略优势，关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势，这是取得物流战略优势比较经济有效的方式，当然也要注意发掘潜在优势，关注于未来优势的开发。物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的演变过程和推进趋势。物流战略类型，是指依据不同的标准对物流战略所作的划分，以助于更深刻地认识所拟定的物流战略基本特点，进一步完善物流战略规划方案。企业外部环境的变化和新营体制的出现，已成为企业在物流战略上不断求新、求变，追求的竞争优势的压力和动力。像准时供应制、限时配送制、订单生产制等新型企业物流运作方式也在企业逐渐得到普及，在这一背景下，企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大问题。许多学者对这一问题开展了广泛而深刻的探讨，企业物流战略学说随之形成。
物流体系的四个核心是：采购、仓储、配送、运输。 一、采购 任何企业离不开采购，连锁企业亦是如此，商品采购是连锁企业经营活动的起点。连锁企业的采购必须是整个连锁分店的要货计划，配送中心汇集各连锁分店提出的要货计划后，结合总部的要求和市场供应的情况，制定采购计划统一向市场采购商品和物料。对连锁企业而言，采购环节是一个创造性部门，其所经营的商品均需通过采购环节的引进来创造效益。然而目前过年很多连锁企业的现状是，很难准确掌握本部及下属连锁超市的商品和采购信息，常因库存不足而影响销售。有时甚至因采购交易时间过长而致使商品长期脱销。 二、仓储 连锁店与其他商店一样，需要有常年销售的商品，需要销售产销不同时间的商品，如果对常年销售的商品，在各连锁店每次发出要货请求后，配送中心就到市场上采购，势必增加成本和采购费用，也不可能最大限度的享受到批量优惠。这就要求配送中心在保证商品储存品质的限度内大批量购进，在连锁分店提出要货请求后，就直接调运分送。对季节性商品，配送中心也应保持一定的仓储量，以保证异时销售的需要。 三、配送 配送作为连锁业物流的基本功能之一，在其中占有相当重要的地位。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。配送中心的建设是整个物流体系的重点，因此我们有必要详细阐述一下。 大型连锁企业要重视配送中心建设，根据企业的经营状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系。积极发展社会化的第三方物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各连锁企业的经营需要。 （1）物流配送中心的建设 发展连锁企业要加快配送中心建设。我国很多连锁企业发展到30～40家以后，是物流制约了它们的发展。若是加快物流配送的投资，无疑会使我国的连锁企业更趋于良性发展。但是，现阶段我国的社会化物质基础不很发达，连锁企业中配送数量少，规模也小，而国外是大物流，配送中心面积大，辐射范围也很大。比如：沃尔玛的一个配货中心要管100个店铺，辐射半径是200公里，一个配送中心就10万平方米以上。由此可见，加强配送中心的基础设施建设对连锁经营的重要性。 A、自建配送中心 此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。 一些大型连锁公司都拥有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商业排位第一的大型连锁公司，公司拥有25个大型配送中心，3万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商，如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。 欧洲、德国的物流配送设置是世界第一流的，但其物流成本的可观导致了大零售商纷纷把物流业务送给了第三方的专业性配送公司。目前，在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心发货外，61%是控制在第三方的专业性配送公司手里，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。 B、社会化的物流配送中心 一些大型超市公司投资建造的配送中心，能够比较顺利地完成本系统的商品配送任务。而一些中小型的超市公司在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业，各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加贴用于运输、送货的条码等，这些问题直接影响到企业的服务水平。 随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司，一些连锁企业不再自建配送中心，转而依托社会化的配送中心。社会化的配送中心对我国尤为适用。 （1）因为我国目前的连锁店规模普遍较小，自建配送中心由于不能取得规模效应而导致所得收益不足以补偿建设费用。 （2）由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系，服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此，在当前我国企业内部管理能力较差的情况下，由专职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率，反过来又促进了配送业的发展。很多以前承担单一运输和仓储的企业可以借助其资源开展物流配送服务，使社会资源得到整合。 （3）我国大量的连锁店需要的商品具有品种繁多、批次不一的特点，且多品种、小批量的趋势越来越明显。如果还是按照传统的渠道，按批发业的业种来各自进行配送的话，既会增大物流的成本，且连锁店铺也难于应付增多的送货卡车。把向各店铺配送的商品混装在一辆卡车上配送，对于大幅度提高连锁物流配送效率具有重要现实意义。利用第三方物流企业或是社会化的物流配送中心,将同一区域有相同需求的各连锁分店大量分散的共同货物或商品集中运送，最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，达到集约化，节省物流成本。 C、综合性物流配送中心 由于业务所限，许多大型连锁企业的配送中心都开始或多或少承担其他公司的配送任务。如日本的西友公司在自建物流配送系统的基础上，还同时为社会上其他企业配送商品。东京附近的西友公司府中配送中心像一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。这个配送中心的货场有5万平方米，全部是机器操作的分类场也有3．16万平方米。其流水线平均每小时要分1。62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。 （2）配送中心提供增值服务 首先，配送中心要加强信息化建设。物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此，条码技术(Bar Code)、数据库技术(Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、快速反应(QR)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RF)、管理信息系统(MIS)、企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。 其次，物流配送方要改变单一送货的观念，利用电子商务协助客户完成售后服务，提供更多的增值服务内容，如跟踪产品订单、提供销售统计和报表等。顾客化的配送中心面向一些有很高专业需求的客户，配送中心可以涉入购买方与原材料供应方之间的交易过程，如：代替购买方向供应方下定单，原材料的运入和产成品的运出安排运输，还提供最终产品装配的操作和用仓库设施为顾客做产品测试，扩大配送中心的服务范围。对于客户的跨国交易，配送中心还可以帮其进行报关、缴税费等手续。物流配送方与客户要发展长期的战略伙伴关系，加强双方的信息沟通，切实站在客户的立场思考，挖掘更多潜在的合作利益。 鼓励物流配送中心开展“一揽子”物流服务,开辟物流服务新领域,增强我国连锁企业竞争优势。相对国外技术先进、实力强大的零售连锁商业的威胁，我国连锁业要抓住本国市场，应从提供更细化的服务来着手。我国连锁业应着眼于“末端物流”的物流新领域。 “一揽子”物流服务也称为一括型的物流服务，是从效率化地进行商品的进货到店铺货架的陈列作业而萌发的新的物流系统。一括型物流是尽可能地将店铺的作业在中转的配送中心完成，以大幅度减少店铺内的作业为目标的物流方式。一括型的物流系统是从店铺的货架开始向上推移进行物流构筑的方式。一括型配送的物流中心要拥有对货物的分检、包装、贴价签、对要捆绑促销的产品进行拆包和捆绑、重新包装、甚至对最终产品进行装配等等加工功能，就是说，一括型的系统能够通过一括型的配送中心直接连接从厂家到零售业店铺的货架，显示出可能建立的效率化的供应链系统。为客户提供附加价值。为了更好的提高配送效率，配送中心可以将从零售店铺门前到店内货架途中的货物的搬运,包装的拆卸、上架,甚至是搬运前后店内卫生的打扫等工作都纳入自己的服务范围。节省了货物交手过程的时间和人员的浪费,让店内人员可以全心的进行自己的工作，更好的为顾客服务。同时，也利于配送方和收货方对于货物破损的责任划分。 最后，要加强环境保护意识，做好废弃物物流如废旧纸板箱回收工作，发挥社会效应。
姜竞桥．沃尔玛，成功营销的范例．北京：当代经理人2006，章莉．产品质量个性化的战略竞争与提升[J]．产业与科技论坛，2007(2)．吴吴，陈良猷．水平差异化产品的市场竞争战略分析[J]．北京航空航天大学学报(社会科学版)，2002(3)．王斌．异质产品市场竞争战略的博弈分析[J]．商业研究，2005(19)．杨泳．提高产品质量，增强竞争能力[J]．上海包装，2004(4)．申荣华．浅议机械产品质量与国际竞争[J]．机械设计与制造，2004(6)．王新玲．品牌竞争离不开产品质量[J]．中国质量与品牌，2005(10)．焦金磊．实施产品质量改进，培育研发竞争优势[J]．科学学与科学技术管理，2004(4)．侯智，陈世平．基于KANO模型的用户需求重要度调整方法研究[J]．计算机集成制造系统，2005(12)．Ying-Feng Kuo．Integrating KANO’S Model into Web—community Service Quality[J]．T0tal Quality Management&Business Excellence，2004，15(7)．Nolan，Thomas，Bisognano，Maureen．finding the balancebetween quality and cost[J]．Healthcare Financial Management。2006。60(4)．
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 余津津,朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索,2000(12):66～68 张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴,2000(2):13～赵伟,韩文秀,罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报,2000(1)
书刊类：《中国式总裁—超速赢利的六大关键按纽》《如何降低库存加快资金周转》周云《品质管理手册》《管理，向西门庆学习 （破解《金瓶梅》密码）》《企业战略管理理论与案例》（第二版）《从毛泽东领导之道看企业管理》李凯城杂志类：《企业管理》月刊《企业导报》半月刊《现代经济信息》月刊《办公室业务》月刊《人力资源管理》月刊《商业文化》月刊报纸类：《经理人》《商学院》希望对你有用
建议你多看些人际关系 语言沟通方面的书籍 ，从基层到高层是一个人很大的考验 由于职位不一样 ，为人处世， 说话之道就要有很大的改变
<企业管理》。《管理必读》
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企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 余津津,朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索,2000(12):66～68 张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴,2000(2):13～赵伟,韩文秀,罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报,2000(1)