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浅谈工程建设项目管理信息化摘要:近几年来，随着各大勘探设计单位改制后的不断发展，之前的管理模式，尤其是针对多项目、跨专业、时间紧、质量要求高的综合运作带来了许多问题。许多企业开始引进新的项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目信息管理系统。管理信息化是企业管理及其观念的革命，本质上不是技术问题，而是管理问题。信息技术的进步及其应用，就要求进行整体上的深化改革，流程重组，全过程的管理，管理规范化，决策信息化，建立全司一体的企业数据库，全面实现企业管理信息化。本文对工程建设项目管理信息化的必要性进行了阐述，并结合实际应用加以探讨。〔关键词〕工程建设项目管理信息化应用 信息技术近年来在工程项目管理中的应用越来越广泛。在不少企业中，已经成功建立信息化网络平台，将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行，使网络平台作为信息交流和管理不可缺少的工具。而更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如PMIS系统、进度计划管理软件、合同管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。及时发现问题，解决问题，尽快地实现建设工程项目管理的信息化。下面就以设计单位目前存在的项目管理问题谈谈工程建设项目管理信息化的必要。 一、设计单位目前主要存在的问题 1． 项目管理进度难控制，信息沟通不及时 目前设计单位的部门按专业来划分，项目运作中的人员管理由专业所负责，而项目任务的计划安排、进度由项目经理负责。项目经理不能充分把握参与项目人员的负荷程度以及参与项目设计人员在本项目上所花时间的权重比例。这样就使项目的时间、人员与任务量的信息管理分割，使三者之间达不到有效控制的目的。 2． 设计任务与公司领导之间的脱节管理 在项目运作中，设计人员可能往往会按自身理解把不同大小的设计任务人为分解，将一些项目任务暂时搁置或拖延，也许正是这些暂时搁置的任务可能与重大项目紧密联系。如果通过信息化管理就可以使领导直接参与进设计项目，充分了解项目运行过程中出现的问题，从而提高项目管理能力，也有利于在提交成果前有充足时间完成项目，并达到预期的质量要求。 3． 项目资料信息缺乏共享性 在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至五花八门。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。 二、工程建设项目管理信息化的必要性 信息资源共享性。建立一个公共的信息管理平台，参与项目管理的各部门、各管理者将自身所有的信息资源不断地输送到共享平台中，方便各参建方进行信息共享和协同工作，一方面有助于提高工作效率，另一方面可以提高管理水平。使项目的透明度增加，让大家能够更全面了解项目状况。利用共享的信息平台为有效的项目管理提供了基础数据信息。 部门沟通及时性。沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。对于大中型的项目，一般涉及到多个部门和多部门人员，工程开工时，需要项目经理及大批的设计人员，管理部门以及项目经理可将需求直接通过信息管理系统直接与相关部门取得沟通。每个相关部门都应安排有沟通联系人，同时要考虑沟通不畅时，应采取的特别沟通方式。使得人员在调配过程以及各专业间的条件提交更加快捷，对其职责更加明确，使项目逐渐朝有序化发展。 管理模式及业务流程的优化。信息化项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化。信息化建设是一种管理的变革和改造，由于它涉及到企业的方方面面，所以在起步阶段，应选择有能力的项目经理及成员，这对系统的初始建设具有重要作用。要加强信息化知识的学习。 三、建设工程项目管理信息化的实际应用 为了适应现阶段项目管理飞速发展的需要，使工程项目管理日趋规范化。为配合工作及提高管理水平，建立了跨部门网络工作体系，公司首先建立了以项目基本信息为主体基于Access数据库管理系统下的项目管理系统。其中包括了合同情况、项目人员配备情况、项目进度、收费情况等等基本数据，实现了多层次的数据查阅，大大提高了管理部门及各级领导对公司的整个项目运行情况的了解，具有一定主动性和数据共享性。大量节约了时间并提高了工作效率。Access数据库管理系统的应用的成果，在原有管理机制下有了一个飞越性的突破，使得单一的多种表格整合成为以建立数据库为基础的管理系统，在各级管理部门得到了广泛认可。针对这一突破，公司继续大力开展信息平台的建设，拟将建立覆盖全公司的综合管理信息平台，建立一个使得人人得以参与，人人互享的一个综合性的管理系统。充分利用局域网，使得信息以最快的方式传递到相关人员的手中，提高了工作效率。 该系统对整个设计业务的计划、生产、成果、控制、质量、流程等全过程进行管理与控制。由于整个系统架构在分布式的环境中，所以整个系统提供了强大的远程设计（主要有远程设计、远程校审、远程会签、远程资料互提等）能力。并提供了在项目各个环节的ISO9000质量记录表单文件的生成；并且表单文件按照一定的流程进行，保留过程记录；同时ISO9000质量表单中的许多内容可从系统中自动提取，减轻手工编制时的大量重复填写工作量。同时通过强大的及时消息系统为生产人员与管理人员提供一个及时通信平台；高效、资源共享、标准化的协同工作和远程工作环境。能够实现项目立项管理、策划管理、设计过程管理、互提资料管理、项目变更管理、ISO质量管理、项目文档管理、项目监控管理、归档及出版管理、项目经费管理、人工时管理、项目查询与分析等功能。 总之，建设工程项目管理信息化的推广和实施任重道远，需要大家共同努力，在实际操作过程中，我们应充分认识，改变观念，努力去摸索尝试，加大对项目管理信息化的研究和开发，使得工程项目管理信息化迈上新的台阶。
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IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。 软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 1、流程第一阶段：项目的启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 2、流程第二阶段：项目的计划 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 3、流程第三阶段：项目的实施及控制 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。 4、流程第四阶段：项目的收尾 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 5、流程第五阶段：项目的维护期 在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。
从 中国项目管理资源网 转过来的，十个关键流程。只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。八、问题管理项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。九、决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：清楚地陈述必须解决的问题。吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。十、信息管理项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
一般在一周左右