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作为我国当前社会经济发展的重要构成要素，政府投资项目涉及到经济、环境、文化及生活的各个方面，其工作进展及实施状况直接关系到国民经济发展的好坏及快慢，关系到百姓生活质量的变化及和谐平安社会的建设。如何加强政府投资项目管理，确保工程质量，提高投资效益已成为百姓关注、政府重视的热点、焦点问题，值得我们认真研究。 1、加强政府投资项目管理是建设节约型社会的要求 建设节约型社会是我国的基本国策，也是全面贯彻落实科学发展观的必然要求。加强政府投资项目管理，堵塞基本建设支出漏洞，合理控制投资成本，提高财政资金使用效益，是推进节约型社会建设的一个重要方面，事关经济社会发展的全局，具有十分重要的现实意义。它既能强化政府职能，提高政府执行力，又符合现代管理效益原则的基本要求，有助于统筹考虑社会效益和环境效益，促进资源节约，合理压缩财政支出，把有限的财政资金用到刀刃上，更好地满足社会经济发展需要，是全面建设小康社会的重要保障，是建设节约型社会的重要推进器。 2、加强政府投资项目管理是建立公共财政的要求 公共财政具有资源配置、收入分配、调节经济和监督管理四大职能。政府投资作为一项经济活动，既是一个政府宏观调控的职能问题，又是一个资源配置问题，是公共财政管理的一项重要内容。通过加强政府投资项目管理，既可以清除市场配置资源的各种障碍，促进生产要素有序流动，解决市场不能有效配置的公益性及公共基础设施建设等问题，促使公共财政的阳光向民生工程、“三农”建设、环境保护等公共事业倾斜，保证财政资金投向的合理性；又有利于遏制截留、挪用建设资金，高估冒算和“三超”浪费等现象发生，提高财政资金使用的安全性、合规性和经济性；还能促使政府在投资决策中慎重行事，完善财政分配的民主决策机制，提高财政预算安排的科学合理性和透明度。可以说，加强政府投资项目管理是财政合理配置资源、依法监督管理职能的重要手段，是财政工作的重要组成部分，是推进公共财政建设的重要手段。 3、加强政府投资项目管理是廉政建设的要求 腐败是中国社会的头号毒瘤。从源头上预防和惩治腐败，大力倡导廉政建设是推进中国特色社会主义建设的重要保障，事关党和国家的前途命运。 中国homelunwen中国 硕士论文中国 作为腐败易发多发的薄弱环节，工程建设中的职务犯罪案件占全部职务犯罪案件的90％以上，分解工程，收受回扣；围标串标，暗箱操作；非法转包，索贿受贿；权钱交易，提高造价等商业贿赂违法、违规行为时有发生，“工程上去了，干部倒下来”的现象屡见不鲜，严重破坏了市场经济公平竞争秩序，影响了国民经济发展环境，败坏了党风、民风，损害了党和政府的形象，造成了国有资产的流失浪费，群众对此反映强烈，政府投资建设领域已经成为防腐、反腐的重点，必须采取有力措施予以整治。加强政府投资项目管理，规范政府投资行为，提高政府投资项目监管实效，有利于营造公平、公正的市场竞争环境，规范社会主义市场经济运行秩序，防止商业贿赂等腐败行为的发生，改善党和政府在人民群众中的形象，推进社会主义各项事业和谐稳定、又好又快发展。 4、加强政府投资项目管理是提高政府执行力的需要 “管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”执行力是政府工作的生命力，政府履行工程项目管理职责，执行力是不可或缺的要素。执行力弱，就会政令不畅，有令难行，甚至有令不行，政策落实就可能“雷声大雨点小”。从我国政府投资项目管理的现状来看。不少政府投资项目管理组织较混乱，“投资、建设、管理、使用”四项职能合一，分工不明，职能交叉，各相关部门各自为政，管理越位与缺位并存，相互扯皮，效率较低，项目实施中执行力弱，监管不严，漏洞较多，工程造价控制不力，往往是建一个工程交一次学费，浪费大量的人力、物力、财力。加强政府投资项目管理，理顺政府投资项目管理各有关部门之间的关系，建立职责分明、沟通顺畅、配合密切的政府投资项目管理体制，减少推诿扯皮，提高政府执行力，防止管理真空，切实履行政府投资项目管理主体职能已成为摆在我们面前的热点、焦点问题。 5、加强政府投资项目管理是提高政府投资效益的需要 常言道，管理出效益。当前，不少政府投资项目投资计划制订较随意，缺乏科学论证，项目立项审批前未进行项目比选和公示，“形象工程”和“献礼工程”较多，加上资金是无偿拨付和使用的，没有保值增值、还本付息的压力，项目实施中对自行扩大建设规模、提高建设标准、增加建设内容等现象往往缺乏有效的外在管理和制约措施，预算约束弱化，不少项目概算超估算、预算超概算、决算超预算，投资难以控制，工期一再推迟，“钓鱼工程”、“胡子工程”较为普遍，不仅影响投资效益，浪费国家财力和公共资源，困扰社会事业发展，而且容易滋生腐败，有的还因建设资金不到位造成拖欠民工工资和工程款等问题，影响社会稳定，损坏政府投资项目在公众中的形象。加强政府投资项目管理，通过有目的的计划、组织、指挥、调节和控制，有助于规范政府投资行为，加快工程进度，节减财政开支，提高政府投资效益，创造和形成新的生产力
论文摘要：随着公司对外投资规模的日益扩大、投资项目的日益增多、投资领域的日益延伸，加强公司对外投资项目的财务管理、确保公司投资项目的收益和安全将成为公司各项工作的重中之重。本文就如何加强对外投资项目财务管理和及时回收投资收益提出几点建议，以供参考。 论文关键词：投资项目 财务管理 收益 安全 根据2009年底中央经济工作会议的核心理念“保增长、调结构”，结合南京市提出的“转型发展、创新发展、跨越发展”的总体要求及集团“打造成多元化、区域性、立体式的企业航母”的总体战略，公司将定位由投资经营服务型企业向投资收益型企业转变，力争成为集团二级投融资平台。截至目前，公司对外股权投资累计达到2亿元，年投资收益约4000万元，投资范围涵盖房地产、金融、能源和创意文化产业，投资方式以参股为主，控股为辅。 在“十二五”期间，公司将依靠自身力量努力打造“交通投资”品牌，力争早日实现稳定、丰厚的投资收益，为集团“十二五”期间交通基础设施建设提供补充性资金。期间，公司每年对外股权投资不低于5000万元，累计对外投资预计将达到4亿元，预计综合投资收益率不低于15%。 公司投资领域已涉及地产（住宅与商业）、金融、能源和文化传媒等领域。“十二五”期间，公司将继续深化对上述领域的投资，进一步进入新能源与节能减排、地产领域的保障房项目、金融领域的基金投资项目。 随着公司对外投资规模的日益扩大、投资项目的日益增多、投资领域的日益延伸，加强公司对外投资项目的财务管理、确保公司投资项目的收益和安全将成为公司各项工作的重中之重。下面就如何加强对外投资项目财务管理和及时回收投资收益提出几点建议，以供参考。 一、按照财务标准对对外投资项目的投资收益进行归类、跟踪和监控 对外投资项目的收益可以有会计收益与财务收益两个不同的概念。在会计上看来，只要账面收入大于账面成本，即意味着收益的取得。而在财务上则首先要求实际的现金流入量大于现金流出量，即现金净流量大于零；考虑到时间价值因素，不仅要求现金净流量大于零，更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值，即净现值大于零；考虑到机会成本因素，不仅要求净现值大于零，同时还必须大于机会成本。 公司应根据财务标准对对外投资项目进行分类和实时跟踪，按照公司确定的投资项目收益财务标准，及时对已投资项目采取加大投入、保持现状、及时清理退出等措施保证公司投资项目的质量，也保障了公司的整体利益，控制和促进公司投资活动的水平。 二、进一步加强企业外派监事会财务监督工作 1、加强以财务为核心的全程监督 外派监事会通过列席参加相关会议、开展调研、查阅报表、实施质询、专访谈话等方式对企业重大的财务情况、资产运作、资产质量及经营者行为等实施全过程监督，围绕事前、事中、事后三个基本环节，有效发挥监督职能。 （1）以重大决策为重点开展事前监督。在企业决策前，监事会可对有关决策项目提前介入并调研论证，着重从风险防范和控制的角度进行判断，向决策层提出意见和建议。在企业决策时，监事会可以对企业决策过程进行审查和监督，确保重大决策的合法性和合规性。 （2）以重大经营活动为重点开展事中监督。外派监事会要紧扣企业中心工作，围绕企业生产经营管理活动开展监督检查，选准切入点和突破口，确定检查目标和检查工作方案，有选择地对企业重大投资、重点工程建设、招标投标等经营活动深入了解，对发现的违规行为，及时提出纠正意见和建议。 （3）以企业存在问题的督促整改为重点开展事后监督。外派监事会要对企业财务运作、投资担保、经营效益、资产运营、利润和薪酬分配等重点问题进行审查，对已发生的问题或存在的隐患，要督促企业进行整改，帮助企业改进和完善规章制度，堵塞管理漏洞，促进企业规范运行。 2、加强对企业内控有效性的监督 强化监事会财务监督职能，必须加强对管理环境和管理机制的监控，尤其要加强对企业内控有效性监督，对企业内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素进行有效性的评估，评价企业内控制度在合理保证资产安全、财务报告及相关信息真实性、经营管理合法合规、促进企业实现发展战略等方面的有效性，督促企业提高经营管理水平，增强风险防范能力，实现可持续发展。 三、人员管理 财务上对人的管理，即对外派投资企业做财务管理工作人员的培养和管理。完善的制度都是人制定的，而它的执行与实施效果完全是依赖于人的素质与能力而定。如果没有适当的财务管理人员，就无法满足公司对投资企业的财务管理需要。对人员的管理表现在以下方面。 1、实行严格的选聘标准 财务人员良好的素质是公司向投资企业派出财务经理和出纳以保障公司利益的关键。 2、实行专职制度 对于向投资企业派出的财务负责人和出纳建议实行专职制度，便于更好地掌握投资企业的经营状况和财务状况。 3、实行定期汇报制度 公司财务部门每月召开一至两次部务会议，专门汇报交流投资企业的财务情况及管理心得，其中重要的财务信息应及时汇成文件上报公司领导及相关业务部门，以利于公司对投资企业的管理。 4、实行定期培训制度 随着市场经济体制的不断完善，会计核算和财务管理发生了重大的变革。为尽决跟上这种变化，公司财务部门需要不断地培训。定期培训制度一是适应会计制度的变革，随时更新自己的知识结构，二是向国际惯例靠拢，加强对国际会计准则的了解，以适应国际化的步伐，三是加强对科技动态与财会专业的发展等相关业务的了解，比如，已进行过包括新旧会计制度的对比、企业价值评价、内资企业与合资企业税收政策的比较、网络与会计、我国会计准则与国际会计准则异同系列专题培训。力求使派往投资企业的财务负责人拥有较高的财务前瞻性及较综合的财务管理能力。 5、实行外派人员：重绩效考核制度 公司对于外派投资企业的财务负责人和出纳等财务人员，除了参加投资企业的月度、季度和年度考评外，更主要是要参加公司对外派人员绩效考核体系。 四、制度设计 设计财务管理制度，也就是通过一定的程序和系统、一定的规章制度保证对投资企业管理的有效实施。对投资企业的财务管理应该是一个系统，对于投资项目来说，它起始于项目的考察论证阶段，结束于项目资本变现退出，贯穿于公司资金一资本化一资金的长循环之中。 1、投资前期财务评价 项目投资前的财务评价很重要，它关系到投资项目的价值认定问题，没有较大价值的项目是不值得投资的，但投资的价值点在何处，它是否真实可靠，这不能仅仅根据项目的技术是 否先进，有没有市场来定性判断，还要做细致的经济可行性及投资价值的评价。财务评价是其中重要的一部分。缺乏财务评价的经济可行性是令人怀疑的。在公司的投资决策程序中，其中一个环节就是投资项目的可行性论证由财务部门参与并出具财务审核意见，公司要制定一套标准的《尽职调查一财务可行性分析工作底稿》，从搜集资料的完整程度到资产、负债、权益的个体评价的认定细节做规范性的描述，使投资评价工作有章可寻，对投资项目的论证过程起到既有提示又有要求的作用。对投资项目的投资前调查与了解是否充分，对其价值的判断是否准确，定价是否合理，谈判条件是否有利，直接决定了投资后管理的难度，也决定了将来退出时获利空间的大小，因此，投资前的尽职调查和各种评审就显得非常重要。公司财务部门和投资部门对可行性报告出具财务审核意见，可以从不同的角度分析项目的投资价值，规避投资风险，为领导决策提供参考。 2、投资企业动态财务管理 对已投资项目的管理是公司对外投资实现保值、增值的必然阶段。一般在公司与投资企业签订合同文本时，从财务审核与监督的角度出发，应专门设计财务管理方面的约定，其中包括由公司委派财务负责人和出纳的约定，指定会计师事务所审计的约定，对股东定期公布财务信息的约定等等。这些必要的法律文件从制度上保证了公司对投资企业的管理权和监控权，从而更好地保证了公司在投资企业的收益权。 五、管理手段 在财务管理具体实践中，实行纵横交叉的网络式管理，可以既保证对投资企业的动态全面了解，又重点掌控一些核心技术和管理经验，可以采用以下几种方式。 1、财务负责人单任制和轮岗制 财务负责人单任制即由公司派出唯一的财务负责人，负责管理投资企业的各项财务活动。优点是控制比较严密，管理风险小，缺点是一个企业一个财务经理，管理成本高。但作为国有企业，公司必须采取这种管理方式。同时，公司规定外派投资企业的财务负责人任期三年后进行轮岗。 2、中介机构审计的方式 对所有公司对外投资企业，采取聘请我们信任的中介机构审计的方式进行管理。 3、数据库管理方式 随着公司对外投资项目越来越多，项目的动态管理和动态监控难度确实越来越大，公司需要在现有的管理成本下实现对已投资项目的有效管理和控制。于是，我们建议尝试用投资管理信息系统的方式进行横向动态管理，也就是公司建立数据库的形式实现对已投资项目财务状况的动态了解和掌握，主要设立三级财务数据系统，一是大量的基础财务数据，这是对投资企业经营状况分析判断的基础，二是在此之上系统自动生成的各种比率分析数据，通过对各种比率的分析了解，可以掌握投资企业的动态财务状况及趋势，三是在一、二级数据的基础上设计的预警系统，比如，发现投资企业的现金保有量不足三个月的消耗量等情况，系统会自动预警。我们希望通过数据库这种规范、标准的动态反映，满足公司各类人员在对投资项目管理方面的需求。
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1定义编辑所谓企业项目管理[1]，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是将企业的运作当作或者参照项目来进行管理（management byproject），这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。2要素编辑确定远景企业项目管理的成功需要全体成员的共同努力与密切配合。远景为企业员工确立了共同的目标，指明了努力的方向。确定企业的商业目标确定项目管理系统在功能与性能方面的需求充分认识到实施企业项目管理对企业员工、业务流程以及组织结构的影响明确企业在项目管理成熟度方面的现状与目标制定计划需要思考的问题：Pain－企业当前在项目管理方面存在哪些问题？Power－怎样让管理层支持企业项目管理？Value－企业项目管理能给企业带来什么好处？Resources－实施企业项目管理要求我们具备哪些能力？Deployment－我们怎样实施企业项目管理？如何制定计划：列出企业面临的主要挑战找出产生挑战的原因明确挑战对企业产生的影响哪些方面会受影响？会受到怎样的影响？量化企业项目管理对企业产生的各种影响定义企业项目管理成功的标准明确投资收益率(ROI) 的变化明确需要具备的项目管理能力明确需要具备的技术实施能力循序渐进，分步实施。3程序编辑项目立项准备充分在企业项目管理中，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。项目报批预算先行项目可行才能报批，报批必须预算先行。在企业项目管理中，光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊！事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。项目启动组织成立相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。项目跟踪循序渐进企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。项目变更理由充足时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。项目风险防患未然对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担？还是三方联合，风险共担？也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。项目验收仔细核算项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。项目应用逐步完善任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。企业项目管理的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。[2]4管理办法编辑管理办法要点目标要量化目标量化要具体到每个细节，“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”，对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。方法要量化在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。这里并非要求所有执行人员千篇一律的刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥自己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。结果要量化对于结果量化，上面有所阐述。这里需要提醒的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。传统国际标准管理模式国际标准企业项目管理模式包括项目管理内涵和项目管理过程，涵盖了9个方面的知识范畴，包括项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目交流管理、项目风险管理和项目采购管理。现有项目管理模式的缺陷(1)现有项目管理模式没有充分体现信息化条件下一些高新技术项目的智力密集特性。众多高新技术项目是智力密集型的，项目成果是知识产品，而传统的项目管理主要是针对时间、成本、质量的管理，已经不能很好的解决项目管理中的新情况。(2)现有项目管理模式没有充分体现信息技术对项目管理的影响。信息技术在项目管理中的应用将会产生管理能力的飞跃，但也会出现新的问题。信息化企业的一些项目的失败比率非常高，而其中最重要的原因就是管理方面的问题。所以研究一种新的适用于信息化企业项目管理模式就显得非常必要了。[3]企业项目管理信息化概念企业信息化项目管理可以从数据、流程、决策信息化三个层面来理解企业信息化的概念。(1)从数据层面来理解企业信息化，就是把库存信息、销售凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些内部的数据信息化以外还可以通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，尤其是现在网络的实现，通过网络传输数字化的信息、文件、邮件等更是促进了企业信息化的发展。(2)从流程层面来理解企业信息化，就是把企业已经规范的一些流程用软件程序的方式固化下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。(3)从决策层面来理解企业信息化，就是通过那些信息化的原始数据进行科学加工、处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。特点(1)以信息为基础的知识型组织。①高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。而有效的沟通有助于人们更好的理解自己的工作，能促进项目组更好的合作。②计算机网络环境下的项目管理。基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目；由于可以更加方便的获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强；项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域；未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。③知识管理的重要性。在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。这些资源不像传统的资源那样有形并可计价，因此，在管理上，也必须具有新的理念。知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为引导与激励的扁平式管理。要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，并运用知识资源预测市场的变化和发展方向。(2)扁平化、民主化的项目组织。扁平化的演变趋势。随着信息革命，决策的权力因为个人电脑及网络处理能力的增强而分散，企业逐步将权力下放，造成规模的缩小、重组，并形成新的网络组织。我们可以预见未来企业的规模将更具弹性化，忽大忽小，收放自如，进入所谓的网络经济时代，而网络经济时代的企业内部构造的主体显然应该是项目组。在信息技术带动下，企业的发展正呈现出新的态势，那就是网络化、分散化，向“灵捷制造”方向发展。传统的项目管理模式一个重要的指导思想就是“效率”，也就是时间、成本和质量，而今天“效率”不再是最主要的衡量标准。现在企业中项目组织，企业形态革命必将因为知识这种形态的生长原则而重组，指向智慧生产的最大化方向。组织扁平化的目的，就是为了适应这种智慧生产的需要。项目创新管理。管理创新机制是促进企业持续不断创新的机制。如何通过创新机制的建立，促进企业创新能力的提高，使其具有持久的竞争优势，在这方面有许多工作要做，如建立组织的自我变革机制、人才激励与评价机制、培育创新文化等。项目知识管理。信息技术发达的企业项目中知识管理主要内容有：①立项目“知识主管”管理知识资产。项目知识主管的主要职能是建立一个能够促进学习知识、积累知识、共享知识和创新知识的环境；能够使管理项目知识库运行正常，更新及时，内容合适；加强知识集成，创造新的知识，协调、促进知识共享过程。②加强项目无形资产管理。及时更新、评估无形资产，选择放弃、保护或出售无形资产，充分发挥专利、商标、技术诀窍、营销管理经验、客户关系、项目组织体系等无形资产的作用。③建设项目培训体系，提升人力资源素质。知识经济时代的竞争是知识的竞争，归根到底还是人才的竞争。吸引并培养高技术项目的技术、管理人才，建立一个稳定的人才队伍，是增强项目竞争力的一大先行资本。信息化管理工具随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理。8thManage项目管理软件方法论只是静态的知识。对于一个管理者或项目团队来说，要有效地执行，在懂得方法论之后还需要：[1]经验；[2]动态地反映现实情况的连续数据。旧式的项目管理工具是以电子数据表为基础的，数据散乱，且容易受个人控制。数据越不及时、越不足够、越不准确，作出有效判断所需的经验就要越丰富，记忆能力就要越高。35年来，几乎任何一个企业和行业都没有足够多的经验丰富的项目管理人员；而且，项目管理经验及记忆能力的提升也不可能一蹴而就。然而，提升项目管理信息平台，增强数据的连续性，从而全面反映现实情况却是有可能的。8thManage项目管理软件是以执行为主导的先进管理平台，它能自动收集精确的管理数据，并把数据通过基于方法论的结构由浅入深地显示出来，令人一目了然。有了实时精确的数据，不合理的决策就会被遏制，同时合理的决策也将变得更为完善。并且，由于不当的人为因素受到了控制，人们就得以把精力集中于简化及解决问题上，复杂的问题也因此变得简单。[4]8thManage项目管理软件的优势：项目计划与执行合二为一；责任划分与工作交付清楚明确；范围定义与沟通综合管理；资源与依赖清晰明确问题与风险自动跟踪与上报。
你的论文准备往什么方向写，选题老师审核通过了没，有没有列个大纲让老师看一下写作方向？ 老师有没有和你说论文往哪个方向写比较好？写论文之前，一定要写个大纲，这样老师，好确定了框架，避免以后论文修改过程中出现大改的情况！！ 学校的格式要求、写作规范要注意，否则很可能发回来重新改，你要还有什么不明白或不懂可以问我，希望你能够顺利毕业，迈向新的人生。 （一）选题 毕业论文（设计）题目应符合本专业的培养目标和教学要求，具有综合性和创新性。本科生要根据自己的实际情况和专业特长，选择适当的论文题目，但所写论文要与本专业所学课程有关。 （二）查阅资料、列出论文提纲 题目选定后，要在指导教师指导下开展调研和进行实验，搜集、查阅有关资料，进行加工、提炼，然后列出详细的写作提纲。 （三）完成初稿 根据所列提纲，按指导教师的意见认真完成初稿。 （四）定稿 初稿须经指导教师审阅，并按其意见和要求进行修改，然后定稿。 一般毕业论文题目的选择最好不要太泛，越具体越好，而且老师希望学生能结合自己学过的知识对问题进行分析和解决。 不知道你是否确定了选题， 确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文， 看看人家是怎么规划论文整体框架的； 其次就是需要自己动手收集资料了， 进而整理和分析资料得出自己的论文框架； 最后就是按照框架去组织论文了。 你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。 还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利 毕业论文选题的方法: 一、尽快确定毕业论文的选题方向 在毕业论文工作布置后,每个人都应遵循选题的基本原则,在较短的时间内把选题的方向确定下来。从毕业论文题目的性质来看,基本上可以分为两大类:一类是社会主义现代化建设实践中提出的理论和实际问题;另一类是专业学科本身发展中存在的基本范畴和基本理论问题。大学生应根据自己的志趣和爱好,尽快从上述两大类中确定一个方向。 二、在初步调查研究的基础上选定毕业论文的具体题目在选题的方向确定以后,还要经过一定的调查和研究,来进一步确定选题的范围,以至最后选定具体题目。下面介绍两种常见的选题方法。 浏览捕捉法 :这种方法就是通过对占有的文献资料快速地、大量地阅读,在比较中来确定论文题目地方法。浏览,一般是在资料占有达到一定数量时集中一段时间进行,这样便于对资料作集中的比较和鉴别。浏览的目的是在咀嚼消化已有资料的过程中,提出问题,寻找自己的研究课题。这就需要对收集到的材料作一全面的阅读研究,主要的、次要的、不同角度的、不同观点的都应了解,不能看了一些资料,有了一点看法,就到此为止,急于动笔。也不能“先入为主”,以自己头脑中原有的观点或看了第一篇资料后得到的看法去决定取舍。而应冷静地、客观地对所有资料作认真的分析思考。在浩如烟海,内容丰富的资料中吸取营养,反复思考琢磨许多时候之后,必然会有所发现,这是搞科学研究的人时常会碰到的情形。 浏览捕捉法一般可按以下步骤进行: 第一步,广泛地浏览资料。在浏览中要注意勤作笔录,随时记下资料的纲目,记下资料中对自己影响最深刻的观点、论据、论证方法等,记下脑海中涌现的点滴体会。当然,手抄笔录并不等于有言必录,有文必录,而是要做细心的选择,有目的、有重点地摘录,当详则详,当略则略,一些相同的或类似的观点和材料则不必重复摘录,只需记下资料来源及页码就行,以避免浪费时间和精力。 第二步,是将阅读所得到的方方面面的内容,进行分类、排列、组合,从中寻找问题、发现问题,材料可按纲目分类,如分成: 系统介绍有关问题研究发展概况的资料; 对某一个问题研究情况的资料; 对同一问题几种不同观点的资料; 对某一问题研究最新的资料和成果等等。 第三步,将自己在研究中的体会与资料分别加以比较,找出哪些体会在资料中没有或部分没有;哪些体会虽然资料已有,但自己对此有不同看法;哪些体会和资料是基本一致的;哪些体会是在资料基础上的深化和发挥等等。经过几番深思熟虑的思考过程,就容易萌生自己的想法。把这种想法及时捕捉住,再作进一步的思考,选题的目标也就会渐渐明确起来。
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项目管理的流程或程序 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、项目各部门、成员的职责、权限制定 13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 14、项目运行的过程控制 15、项目及项目经理考核。 16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。（1） 执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 （2） 建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。 （3） 在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。 （4） 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。 （5） 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。 （6） 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。 项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
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