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新零售就是全渠道零售，是线上线下的整合营销模式，本质上是结合线上和线下。
新零售的核心就是两点，一是优化消费者体验，带来极致的、无与伦比的消费者体验，另一方面在商业侧创造极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售。要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析；在供给侧，货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而有门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环节，而是站在最前端触达用户、服务用户最有效的媒体。新零售，我们总结有四个特征：（一）跨渠道业务指标以一个指标为主，兼顾其他指标，这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。（二）全渠道会员运营新零售最主要的抓手是消费者、数据，这意味着掌握更多的消费者和消费场景，这是很重要的抓手。（三）数字化运营能力很多企业内部技术部门正在发生很大的变化，传统IT部门被分成两块，一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门，这部分职能和新零售挂钩。（四）全新的组织效率一个具象的表现，大部分新零售部日常沟通是在一个完全在线透明环境下进行协作。阿里人都有一句话，“因为相信，所以看见”。我一直和团队共勉，今天我们要相信“相信”的力量：相信今天的商业变革才刚刚开始，相信商业未来是全域数字化，相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。我们一起相信“相信”的力量，一起推动新零售。
2016年10月，阿里巴巴马云在云栖大会上提出了“新零售”的概念；2017年3月，苏宁张近东在“两会”提出了“智慧零售”的概念；同年7月，京东刘强东在《财经》杂志发表了《第四次零售革命》一文，而根据京东与腾讯的动作，其实质应当就是“无界零售”的概念了。当然了，其实这三种说法都是殊途同归的。阿里巴巴研究中心给新零售设定了三个特征：一是以心为本,消费者体验为中心,重构人货场;二是零售二重性,完全数据化;三是零售物种大爆发,催生更多服务形态。最后大概可以归纳为：以用户为核心，线上线下全渠道打通。阿里收购线下的百货超市，例如银泰、大润发等等，全面打通线上线下，向全渠道进发，通过VR购物、无人收银等等新科技提升用户体验。个人今天参与到新零售中来吗？也是可以的，通过对传统门店的改造，用UPOS将门店智能化、数字化，以CRM等客户关系管理系统去实行会员营销，将会员数字化，以小程序等线上渠道去做社群裂变，离店成交，将营销数字化，通过ERP等系统去将商品数字化，让整个商业完成数字化的改造升级。
新零售，即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售："未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。"
销量虽然对许多管理比较健全的企业来说，并不是评价一个销售人员能力的唯一的标准，但是不管是市场可见度、生动化、竟品的打击等一系列的考核方式，其最终的目的还是为了销量。不管是对于销售人员能力的体现还是企业的发展，结果还是需要靠销量来说明问题。 第一部分：下水道原理（疏通渠道） 每家都涉及到下水道被堵塞的情况出现，但是在出现这种情况的时候，我们需要做的是什么呢？那就是自己或者借助外力立即想办法把下水道疏通，而不是我暂时不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。当然这样一个简单的问题，谁都知道应该怎么解决。然而，销售工作一样，在销量产生一定程度的阻碍的时候，我们同样需要的是清除阻碍物，疏通渠道。涉及到销售的各个渠道：经销商；分销商；批发商；零售商；消费者等各个环节中哪个环节出现了障碍甚至出现了堵塞的情况时，我们首先要做的就是清除障碍、疏通堵塞。当然，我们在清楚障碍、疏通堵塞的前提就是要对市场上各个通路环节进行实地考察、分析、研究，确定那一个环节出现错误。不能是"病急乱投医”，盲目的没有目标性的进行渠道障碍的疏通。 某知名休闲食品企业城市经理S先生在负责四川绵阳市场的时候就出现过同样的问题，刚进入公司时，上司告诉他该市场已经连续三个月没有出货了，问具体什么原因导致市场没有出货，上司的回答很让人难以理解，"不知道，自己到市场去寻找答案”。在进入该市场以后，S经理对该市场的各个通路进行了认真的拜访，经销商、批发商和零售商的答案一个一个都让S经理感到难以明白其中真正的原因在那里，最后得到了一个模糊的答案就是："消费者不愿意买”，也好，总比没有答案强，在得到这样一个答案以后，S经理就在绵阳的重点超市进行蹬点调查，凡是在超市来买该公司的产品或者竟品时，和他们加以沟通，最后比较普遍的消费者都明确的表示，产品的出厂日期太存了，而竟品的产品都是最近这几天出来的。在此S经理终于明白，导致三个月没有出货的原因在于货龄太长，在找到渠道堵塞的症结在那里以后，需要做的就是对症下药，疏通渠道。经过S经理在和经销商、公司三方的共同协商下，一致达成协议，由经销商进最新产品，公司给予一定的政策快速将货龄太长的这一批货快速回收，并在少数的零售店给予政策支持的情况下将这批货解决掉，既可以解决该市场三个月没有出货的情况，完成该月业绩，有可以有效的疏通渠道解决下月业绩的问题。 第二部分：采蜜原理（目标分解） 蜜蜂很勤劳，同时他们也具有计划性，每年一到采蜜的季节时候，成千上万的蜜蜂就会积聚到一地建立自己临时的家，然后又有计划的分散到各地的花丛中采蜜，并将采集到的花蜜集中放回到临时居住的地方。而对销售人员来说，每月的销售量也是一样，先是公司分解到大区主管那里，大区主管又分解到每个省区，省区又分解到每个区域，每个区域又分解到每个地级城市。一般的企业分解到这里，基本上就由我们的销售人员、城市经理来负责了，因为他们是基层的销售人员，基本上直接面对消费者，他们的销量完成情况就将决定了整个省区、大区和整个公司的销量完成情况。一般情况下，许多的销售人员在得到当月销售目标以后，首先就是告诉当地的经销商，当月、该城市的销量目标是多少，你需要怎么、怎么样来努力，才能完成任务。而对于经销商则是盲目的，如果上月或者去年同期是10万，那么今年这月要做15万，简直就是不可能的，认为公司要压货或者怎么样，发正是一肚子的火。 对于公司的销售人员呢，则必须具有综合的分析能力，在得到公司或者上司对你的业绩分配以后，首先需要做的的就是冷静的思考，怎么样将销售量再逐步分解和跟踪。就象上面谈到的蜜蜂采蜜原理一样。我们根据当地的二级批发商和重点零售商的上月和去年同期销量。对于经销商来说，10万——15万之间相差的5万的销量，比例是增长50%，但是如果将此销量分解到100家大客户上，每家的销售量的增长就只有500元的任务，如果分解到1000家就只有50元的任务。作为每一个地级城市的售点何只1000家呢，但是如果这样分解下来，每一家的增长金额都不大，只要努力完全可以完成。对于经销商来说，也树立了较高的信心。 A先生是一家知名企业的城市经理，同样也遇到这样的难题，上月的销量是20万，去年同期是22万，当月的目标量却是30万，当A先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量和当地独家经销商进行协商、分析，看如何完成该销量。A先生所负责的城市一共是7区12县，一共有16个分销商，如果按照平均增长36%的比例来算，每个分销商就应该在去年同期的业绩的基础上增长36%，但是因为去年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化，单纯的平均分配只会造成，客户答应完成的业绩，但是到月底实际又不能完成。最后A先生调出今年全年的平均每月的销售总金额在5000元以上的零售客户的资料后，认真仔细的看了后，马上对这些重点客户进行了重点拜访，他发现这些客户的产品陈列位置和排面数量都不是最佳。在了解到这个信息以后，A先生说服经销商和公司共同出一部分费用做产品的陈列费。有个此基础后，A先生对业绩的分配有数了，所有重点零售点在当月做产品的陈列，但是销量在上月的基础上增加最少50%。然后，根据各分销商所在区域重点客户的数量进行销量的重新分配，并给予适当的压力。月底结束，A先生当然也如愿的完成了公司的目标销量。 第三部分：放大器原理（目标放大） 放大器可以将很小的东西进行几倍或者数倍的放大，但是实际原物还是原物的大小，得到的结果却完全不一样。对于销售业绩一样，需要进行放大。现在很多的经销商习惯性的喜欢把目标量进行缩水，你规定他完成50万的销量，其结果哪怕就是能完成，他也只会打45万的款，其于的留在下月来做。放大器原理就是将目标销量进行有意的夸大，增加的客户的压力。 就象我们在买衣服的时候喜欢讲价，别人要价100元/件的衣服，你就会还价50元/件，但是如果同样的衣服，要价却是200元、300元、500元呢？你会怎么还价呢？肯定不会再是50元吧！ 第四部分：火箭运行原理（过程跟踪） 每一次火箭的发射后，都需要一直的跟踪，在发现异常以后，好及时做出应对的方法。对于销量完成情况其实也是一样，不管你对渠道的疏通还是目标的分解还是目标的放大等都是一个初期就已经完成的工作，但是对于销售人员来说，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收获吧，我相信肯定没有这样的好事情的。这就需要我们象火箭的运行过程一样，时刻监督、跟踪，一旦发现问题，马上进行纠正。 小刘是一家民营企业的销售经理，每月的业绩完成情况都相当不错，并且经常得到公司和上司的表扬，但是让小刘在得到表扬的同时始终认为自己在有些地方没有做到最好，那就是每月的业绩完成情况和实际预计的都有一定的差异，到了月底，客户都会找出这样或者那样比较有说服力的理由来说服小刘，为什么这月销量没有完成，而这些理由的确比较有说服力，小刘也不好反驳，但是在小刘的心中，感觉总不是那么好。为了查证客户讲的理由的真实性，在这月小刘对该城市的所有重点的渠道、零售点、批发商、以及经销商进行全程的跟踪，发现一个问题，及时解决一个问题。到了月底，虽然结果比上个月好了很多，但是还是没有达到预计的效果，可是这次客户没有再找任何理由来解释什么了，并和小刘一起分析自己、公司、市场上的各个方面的原因。到了第二个月、三个月，每月离小刘的目标却越来越近了，好久也没有听到客户的抱怨和一大堆的理由了
无论是新零售还是电商，归根结底都是想让生意更好。抓住用户心理，完成拓客锁客的营销闭环。如果你是商店老板，想一下你店铺周围是否有大型商超？并且愿意提供上门送货的服务。可以继续往下看。不知道你们具体的地理位置所以建议仅供参考。 俗话说知己知彼百战不殆，任何模式先分析自身优劣势。 传统商超的劣势是什么？ 对比电商：随着疫情发酵，电商在消费习惯的催促下更加成熟便捷，生鲜蔬菜都已经实现了无中间商的理想价格。网上几乎已经没有买不到的东西了，实体店的用处只有解决燃眉之急。 对比大型商超：品类有限，爆款秒杀清仓活动较少。客户单次购物量少，来购物基本满足刚需，无囤货目的。 优势呢？只有一个：近但是单单围绕这一点，完全可以尝试差异化竞争。 第一、 更少品类更高质量，减少客户选择的痛苦 这一项连锁便利店就做的很好，全家、7 11、还有京东便利店等。但是有的人会出现理解偏差。觉得是不是卖的东西越少越好？ 这里的“少”，说的是少即是多，化繁为简。就拿全家举例，全家50%以上的毛利来自FF鲜食（fresh food），也就是便当、快餐。它的人群定位是白领、上班族，所以常常在写字楼、地铁站看到它。 那么咱们小区门口的商超怎么去定位且化繁为简呢？首先想到的就是小区内住户，这些群体的消费能力集中在两种：一种是家里老人-买菜烧饭操持家务，另一种是年轻上班群体。针对这个人群，我们的货架分区就要明确了。 我们小区有一家商店我非常喜欢，50平米左右的小店，进门是四个及腰的水果货架。左边拐是厨房用品，一些调味料和干货。往前走是格局分明的蔬菜品类。剩下的地方是一排水饮，另一排零食。货架比较高，很丰富。但是整个商店一目了然，不会因为做一家事而要跑好几个地方。这就是“少”。 这一点是非常利于做差异化竞争的。同一个小区可能有好几个超市、商店。但是人一旦产生习惯很难改，即使愿意多走几步，也不愿意去一个不喜欢不习惯的地方买东西。再举个例子，中午饿了要去门口随便吃点，进店之后本来只是想吃一碗盖浇饭，但是看到密密麻麻的盖浇饭菜单，瞬间想去吃沙县。此时店主站出来说了一句：咱们的特色是红烧牛肉盖浇饭，今天做特价14元一份，评价很高。这下好了，正是饿的时候，又是红烧牛肉的，爽快的点了一份。 人都是懒得做选择的，你在货架上给了它最显眼的选择，每一个货架都有一个明显的品类。小区里标签最明显的商店就是你家，选择你家的概率会有多高呢？ 第二、 满足消费潜在需求 这样说可能有点笼统，耐心点往下看就能找出其中门道。 上面说了“近”是你的优势，但是小区其他门店也很近，难道我就只做一栋楼的客户吗？这个时候人性的弱点又暴露了，其实小区居民的主要诉求就是“简单方便”。 比如我家里没盐了，这个时候一个电话就能送上门，那我一定会选择送货上门那家。但是商家要考虑一个人力的问题，送一包盐就2块钱，利润还不够流量费呢。做商超的都知道，水果是毛利最高的商品其中之一，有顾客来买东西的时候在货品里放一张卡片，写明2个服务：第一个是送货上门，第二个是线上下单。送货上门不需要太高门槛，15-20起送就行。线上下单，可以记一下，下文会讲到。 当用户有“送盐”需求的时候会跟你联系，你可以直接跟客户说今天鲜切水果有套餐活动，西瓜哈密瓜红提三拼一价格9元，可以跟盐一起送上去。这时候客户可能正发愁怎么拼单，这样一来省去了选择的麻烦，提高了效率，也让客户觉得更加简单方便。 还有最简单的桶装水，你家比别家送水快，刚定完就到，我下次还点你家，这就形成了黏性啊，就是常规意义上的“锁客”。 第三、 充分挖掘线上流量 这点主要在于合理利用互联网，降低顾客使用服务的成本。 说白了也就是小手一点，货就到手了。快捷、方便、省事，几乎没有使用成本，用户使用成本降低了也就等于替换成本增加了，很难再去换别家。 下面这些方法参透不是重点，重点是参透了还会用。 线上商城最简单直接的方法就是基于微信环境下，做一个微信商城或者小程序，在客户结账的适合告知客户到商城领取红包下次可以线上下单，这样客户首先知道了有这么一个渠道，可以在线上购物。这是最简单也是最重要的一步。也就是上文提到的线上下单环节。 优惠券定向发放对于首次使用线上商城的用户我们成为新用户，在“得有店”后台设置新用户无门槛立减5元的福利；如果用户是复购下单，那么可以使用折扣券定向，比如有的客户经常在微信下单，可以以8折优惠的奖励机制发放给这些群体；如果有用过一次不用的客户，可以针对20天未消费客户发放满减券刺激消费。此类玩法众多，举一反三，有不懂的请留言。 好友拼团这个玩法被拼多多玩出了精髓，玩法普遍、但是会玩的却不多。好有拼团这类玩法针对的是“老带新”，比如我们店里有一款高毛利或临期商品，把这克商品做一个组合套餐，原价9元，好友拼团3人成团，拼团价9元。这个商品可以是生鲜，也可以是快消品。比如某新品卫生纸，就可以以这种方式做促销。上面一套操作已经积累了一定得客户群体，再以平台里短信和公众号消息的形式发放给这些老客户，那么这些人看到活动后会去商城进行拼团活动，此时需要注意商城首页显眼位置必须放上拼团商品，字少，目的明确，用户看到一目了然，一眼就看到。 4．会员机制大家都知道海底捞的服务好，但是很少有人注意到海底捞的会员系统。它分为红海、银海、金海和黑海。不同的会员有不同的权益，等级越高权益越大。在海底捞每一个服务员在确定会员等级后，都会对客户说一句：这个等级代表了咱们尊贵的地位。一句话提高了用户的精神满足。 在“得有店“后台营销工具一栏，可以选择会员等级设定，商店在用户积累的时候直接进行分级，比如分为青铜、铂金、钻石等，也可以增加些趣味性分为小鱼、大鱼、鲨鱼、鲸鱼等。会员体系以消费金额和消费次数为参数。 营销工具还有很多，但绝不是越多越好，只用一样能把它深耕用出精髓，对用户来说就是一种享受，活该你生意比别家好。用好“得有店“等类似工具，带来的效果虽不是一蹴而就，却是细水长流。 我是红酒，专注实体店用户增长。若你喜欢怪人，其实我很美。
我们要看到未来新零售的发展方向，首先我们必须弄明白零售行业的发展历史，搞清楚是什么在推动着这个行业的发展。
新零售方面应该关注新业态运用知识写出会计硕士的论文来。
新玉文艺是正规教育期刊。《新玉文艺》杂志是经国家广播电视总局批准，由中国民间文学艺术联合会、和田地区文学艺术联合会主管，和田地区作家协会主办，面向国内外公开发行的全国大型综合类国家级专业学术理论期刊。主要栏目：文学评论、艺术之窗、教育论坛、思政研究、法学研究、影视传媒、经济管理、图书档案、科学技术、理论纵横等。
靠谱。《新玉文艺》是经国家新闻出版总署批准，国内外公开发行的，全国大型综合类国家级学术期刊。由中国民间文学艺术联合会主管，和田地区作协主办。刊物关注教师的教学研究、文化、文艺研究等方面，内容丰富，集学术性，实用性，权威性，前瞻性与专业性于一体，具有很高的学术价值和社会影响力。主要栏目：文学评论，教育探讨，文史在线，艺术教育，语言研究，德育研究，学校管理，文学论丛，图书档案，经济管理，科学技术，学术论坛等。
也给我发一篇，可以吗？谢谢了。
总体而言，“新零售”的发展还处于初级阶段，理论研究也才刚刚起步，呈现实践引领理论研究的特征，即实践探索较多，理论研究相对不足。从研究内容来看，主要集中在概念内涵特征解读、产生发展的原因分析、发展路径和发展趋势等基本理论方面，“新零售”以消费者为中心回归零售服务本质、依托数据和技术提升零售效率、将驱动供应链变革等观点已成为共识。目前，“新零售”的理论研究和实践发展脉络逐渐清晰，未来实践发展趋势是规模化、无界化、智慧化，学界应结合理论与实践进一步深入研究，重点拓展线上线下深度融合、“新零售”下的新物流、“新零售”驱动供应链变革与重构等研究方向，从而为更好地引导“新零售”发展提供支持。
新零售的发展常态不就是有的能辅助电商的东西吗，不过一般来说，正常的【里德助手】已能帮忙我们的新零售业态的了
新零售具有“线上+线下+物流”的特点。其产业链包括全渠道零售平台、仓储物流、新零售主要业态、移动支付以及服务商等。其中主要业态包括生鲜超市类和社交电商。我国新零售起步晚 但发展强劲伴随着互联网和电子商务的发展，“新零售”在全球悄然兴起，早在21世纪初，沃尔玛、亚马逊等企业便对此有所布局。我国“新零售”起步于2016年，多家实体零售企业开始尝试接入美团，饿了么，门店开始使用互联网技术改装，电商也纷纷试水线下门店，同时购物中心和便利店进入高速增长期。就目前情况来看，我国新零售仍然处于市场发展初期，但增速强劲。根据易观分析调研，2017-2019年新零售行业年均复合增长率高达115%，预计2022年新零售市场规模有望突破8万亿元。同时，在“新零售”大规模扩张的过程中，也出现了2018年底开始的短暂降温，融资数量出现明显的滑落，2019年盒马出现了历史上的首次关店，这些都表明如何促使“新零售”在数字经济背景下更好地落地和应用，是行业能否顺利进入深耕区的关键。后疫情时代：推动食品、生鲜电商迅速发展2020年初新冠肺炎疫情冲击了传统的零售行业，大型商场等线下销售渠道受到极大冲击，新零售凭借供应链的集成化、数字化和现代化获得迅速发展。对食品、生鲜电商零售而言，疫情爆发后，超市、菜场开放时间缩短，小区严控出入，人们对出入公众场合心存畏惧，这些在短期内促使新零售电商迅速发展的因素也有利于人们尤其是中老年群体消费习惯的改变，给生鲜电商行业带来长期深远的影响，在日常消费中的渗透率有望大幅提升。疫情期间京东到家、每日优鲜和叮咚买菜等到家业务平台销售额均实现了较大增长，尤其是蔬菜、水果、鸡蛋、乳制品、速冻食品等业务量增长更快。——更多数据请参考前瞻产业研究院《中国新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》。