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[ 1 ] 崔玉敏 小公司病 黑龙江科学技术出版社, 01;[ 2 ] 刘志远 候青川 财务管理 中国经济出版社, 01;[ 3 ] 袁建国 财务管理 东北财经大学出版社, 07;[ 4 ] 李海波 财务管理 高等教育出版社, 08;[ 5 ] 梁继先 中小企业如何加强财务管理[ J ]濮阳职业技术学院报, 2005, ( 03);[ 6 ] 李冬梅 中小财务管理存在的问题及对策[ J ]河北职业技术学院报, 2005, ( 04);[ 7 ] 张树森 浅谈我国中小企业财务管理存在的问题于对策[ J ]山西青年管理干部学院报, 2008, ( 01);[ 8 ] 何学红 中小企业财务管理的问题及对策[ J ]中国西部科技,2008, ( 10);[ 9 ] 王沛宁 中小企业财务管理的问题及对策[ J ]甘肃亚盛集团,2008, ( 03);[ 10 ] 曹伟 我国利润分配会计的几个问题研究[ J ]中国人民大学商学院, 2004, ( 02)
《文化道》 本书在国内首次提出文化是企业之“道”，并战略性倡导“策划文化，沟通未来”的新经济时代价值理念。 在鹰腾管理上市系列丛书之《文化?道》这本书里，详细的描述了网联这样一家互联网企业对企业文化的创作策划，在Yintl(鹰腾咨询)点评中，对网联在企业文化建设过程中的曲折、成功、失败进行了细致深入的点评，从而引申到对现阶段的各种企业文化理念的介绍，并提出了Yintl(鹰腾咨询)自己的观点，给读者以明确的企业文化建设方向，更对Yintl(鹰腾咨询)提出的“策划创作企业文化”和“企业上市、文化先上市”的理念进行了全面深入的阐释。
《文化道》 本书在国内首次提出文化是企业之“道”，并战略性倡导“策划文化，沟通未来”的新经济时代价值理念。 在鹰腾管理上市系列丛书之《文化?道》这本书里，详细的描述了网联这样一家互联网企业对企业文化的创作策划，在Yintl(鹰腾咨询)点评中，对网联在企业文化建设过程中的曲折、成功、失败进行了细致深入的点评，从而引申到对现阶段的各种企业文化理念的介绍，并提出了Yintl(鹰腾咨询)自己的观点，给读者以明确的企业文化建设方向，更对Yintl(鹰腾咨询)提出的“策划创作企业文化”和“企业上市、文化先上市”的理念进行了全面深入的阐释。
这一块是迈克尔波特的《竞争战略》中的价值链部分的内容，机会所有价值链理论都来自他的著作。所以你可以写他的参考文献，准没错。
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 余津津,朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索,2000(12):66～68 张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴,2000(2):13～赵伟,韩文秀,罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报,2000(1)
[2] 师东菊,安祥林,赵兴艳 企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J] 中国科技信息, 2007,(02) [3] 王宁 现代企业战略成本管理的探讨[J] 会计之友(中旬刊), 2007,(05) [4] 李春献,高安吉,刘均敏 战略成本管理的特点及其应用[J] 企业改革与管理, 2007,(01) [5] 袁华 战略成本管理的基本分析框架[J] 商场现代化, 2007,(14) [6] 任利军,李永,张永宏 战略成本管理方法及其实施程序探析[J] 会计之友(下), 2007,(03) [7] 熊建新 战略成本管理的运用[J] 审计与理财, 2007,(02) [8] 刘芳 实施战略成本管理应注意的若干问题[J] 商场现代化, 2007,(03) \
华林证券公司绩效管理现状分析 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式 业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。2华林证券公司绩效管理问题探讨 没有以人为本的管理理念 鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。 在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括沟通绩效理念绩效目标沟通 绩效过程沟通绩效结果沟通。 而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。 同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。 为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。影响员工流动的因素影响因素 内 容工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、 以激励机制留人1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、 以事业留人1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。 以上内容仅供参考！如果不满意，可以在网上搜一搜，自己有侧重点的进行选择！祝顺！
学术堂整理了一份工商企业管理专科毕业论文供大家进行参考： 范文：工商管理对建筑企业转型的重要性分析 作者：高凌喆 摘要：这些年来,我们社会经济条件有了较大改善,建筑企业工商管理工作也呈现出全新的发展趋势,这对企业的转型和发展有着特殊意义。而工商管理使建筑企业对各项配置进行优化的重要举措,根据我国建筑行业的发展情况来看,企业工商管理当中仍存在一些不足之处,而这也会不利于企业的发展。本文主要对建筑企业工商管理特点进行分析,并且全面地论述了管理过程中存在的问题,希望可以找到有效的解决措施,从而更好地提高管理质量和水平。 年份：2020
我也不学其他人那样从哪里复制一大堆东西以企图取悬赏分了 直接告诉你 这个就是在各种立志的书上东凑西凑就好
【1】赵万一，《公司治理法律问题研究》，法律出版社，2004 【2】王保树主编，《中国公司法修改草案建议稿》，社会科学文献出版社，2004 【3】刘俊海，《中国公司法的制度创新》 【4】赵旭东、刘俊海、朱慈蕴，《〈公司法〉的“新”、“好”、“难”》 【5】江平，赵旭东，陈甦，《中国＜公司法＞的修改及价值》 【6】高强，《新公司法浅析》，
【摘要】 近年来，我国证券市场不断发展，机构投资者更是超常规发展。随着其规模的扩大和影响的加强，机构投资者的持股行为日益受到学术界的关注。本文回顾了我国机构投资者的发展过程；分析了机构投资者参与公司治理的内在动因；借鉴美国经验提出我国机构投资者参与公司治理的可行方式；阐述了我国资本市场中的机构投资者参与公司治理治理的积极作用；从机构投资者本身、法律角度等提出发挥机构投资者参与公司治理作用的建议。 【关键词】 机构投资者；公司治理；资本市场 2008年2月28日，中国证监会副主席姚刚在由全国社保基金理事会主办的“2008年养老金国际研讨会”上指出，目前机构投资者持股比重已占A股流通市值近50%的份额，截至2007年底，我国已有基金公司59家，管理基金346只，资产管理规模为 22 339亿份，基金净值为32 762亿元，基金持股市值占流通市值的比重达到28%。保险资金、社保基金、企业年金持股市值约占流通市值的34%。截至2008年1月底，我国已经有52家境外金融机构获批QFII资格，核准外汇额度95亿美元，QFII持股市值占股票流通市值的比重约为7%。机构投资者已经成为中国资本市场的重要力量，作为资本市场重要参与者，机构投资者在改善投资主体结构、稳定市场、活跃交易、推进公司治理乃至促进金融体系竞争与效率等方面都起到举足轻重的作用。 一、我国资本市场上机构投资者的发展历程 中国资本市场上机构投资者的发展经历了三个阶段。第一阶段（1992—1997年），共同基金在一种缺乏规章制度、监管不力、地方政府各自为政、投机盛行的状态中发展，最终以中国证监会“规范老基金”而告终；第二阶段（1997—2000年），中国证监会颁布了《证券投资基金管理暂行办法》，参照主要发达国家基金发展的经验和教训，引进了托管等制度框架，使得中国基金业逐渐步入了规范发展的轨道，但是，由于市场整体规范程度等原因，基金业的发展虽然取得了一定的进步，发展的速度和规范的程度仍然差强人意，这一阶段的发展由于2000年的“基金黑幕”事件而告一段落；经过一段时间的整顿，2001年，我国第一只开放式基金发行成功。第三阶段（2002年至今），在监管层大力推动市场化改革的背景下，中国基金业开始了超常规发展的历程。机构投资者的规模迅速增加，成为市场不可忽视的一支主流力量，在2002年中兴通讯（000063，SZ）增发H股的事项中，机构投资者显示出了我国机构投资者参与公司治理的积极性。 2002年8月20日，尽管遭到众多基金和中小股东的强烈反对，中兴通讯临时股东大会仍以90%以上的赞成票通过了H股发行计划。虽然大局已定，汉唐证券、申银万国、长盛基金等数十家机构投资者仍联名上书证监会要求审慎看待中兴通讯发行 H股，保护中小投资者的利益。众多的基金公司之所以反对中兴通讯的增发H股方案，是认为该公司增发 H 股导致现有股东的股东权利全面摊薄，侵害了现有股东的权利。“中兴事件”是大股东与流通股股东之间的博弈，传递出了一个积极的信号：机构投资者开始在公司治理中发挥作用。 二、机构投资者参与公司治理的原因 机构投资者参与公司治理更多是出于信托责任以及持股比例的增加，与中小股东相比，他们更有动机参与公司治理、监督管理层，此时他们在监督活动中获得的好处远远超过他们承担的成本。 （一）机构投资者在资本市场中所持有的资本总额逐渐增加 这种增加的结果是促使机构投资者的规模壮大，他们再运用传统“行走于华尔街”的方式显然不便。“他们持股量大，一旦套牢，必定开口说话，不然割肉就成本太高，况且，机构投资者大量抛售股票，必然会冲击市场并使股价猛跌，反而使自己受损。”相反，正因为他们所占资本市场中资本总额的量大，他们有能力参与公司治理，而参与的利益往往高于不参与的利益。 （二）管理学中的实证分析研究也为机构投资者参与公司治理提供了有利的证明 频繁的买卖股票并不能获得市场平均水平以上的收益，长时间的持有增长型的股票所获得的收益更高。 （三）机构参与公司治理有利于解决公司控制权、公司股权机构等关系公司长远利益的问题 公司长远利益的实现必然也会给机构投资者带来实在的利益，从而形成作为股东的机构投资者与公司的长远利益的有机结合。 三、我国资本市场中的机构投资者参与公司治理的可行方式 美国是世界上资本市场最成熟的国家之一，美国机构投资者参与公司治理的程度也走在世界的前列，对我国机构投资者参与公司治理具有借鉴意义。结合我国资本市场的特点，我国资本市场中的机构投资者可主要采取以下几种方式： （一）行使股东投票权 机构投资者凭借自己拥有的股票份额参加股东大会，并行使表决权。 （二）召集临时股东大会和临时董事会，提出股东议案 机构投资者对公司出现的重大问题召集临时股东大会和临时董事会进行讨论，并向董事会或管理层递交一些能对解决其问题有益的股东提案。 （三）行使代理投票权 机构投资者代理其他股东在股东大会上行使代理投票权，获得更多的表决权份额，提高“说话”的声音，这也要求机构投资者在行使代理投票权时要积极且谨慎。 （四）对被投资公司实施监控 美国机构投资者通常聘请财会、审计、法律等方面的专家担任被投资公司的独立董事，以加强其对公司经营管理和控制。 （五）私下交谈 美国机构投资者经常采用非正式对话方式向公司董事会管理层就公司的业绩问题提出质疑，并进行讨论。 四、我国资本市场中的机构投资者参与公司治理的积极作用 （一）完善股东会职能 我国上市公司股权结构不合理表现在3个方面。控股股东股权比例过高；流通股股东股权比例低，而且过于分散；国有股比例偏高，出现国有股股东虚位的情况，造成严重的“内部人控制”问题。 目前，我国上市公司正在进行股权分置改革，改革完成后将实现股票全流通，股票同股不同权的现象将不会存在。机构投资者作为出资人，在股东大会上凭借自己持有的股票份额，成为能够制约大股东的力量，监督损害中小股东的关联交易行为。此外，可弥补国有股股东虚位，有效发挥股东会的权力，监督经理层的经营决策，减少“内部人控制”问题。 （二）提高公司董事会的独立性 机构投资者对上市公司治理的关注有助于提高公司董事会的独立性。董事会是公司内部控制系统的核心，独立董事的存在有利于完善上市公司治理、提升企业价值。反之，内部人所控制的董事会则容易作出不当的决策，损害股东的利益。在机构投资者的大力推动下，董事会的独立性将不断提高。 （三）减少经营者的短期行为 大量持股以及成熟的机构投资者会监督和约束管理层，确保他们选择的投资水平能最大化企业的长期价值而不只是满足短期收益目标。布什（Bushee）的实证研究发现，当机构投资者持股比例较高时，管理者不太会通过减少研发支出来扭转盈余下降，这意味着机构投资者是成熟型投资者并担负着减少管理者短视行为的监督角色。 （四）为公司决策提供建议 机构投资者集中了治理方面的专业人才，能更好地履行治理职能，增加公司决策的专业性与科学性。Pound（1995）指出：“在很多公司中，公司的管理者并不缺乏激励，而缺乏的是选择更优策略的能力。”Pound认为，因为管理者缺乏这种选择更优策略的能力，往往会作出错误决策，结果使得公司陷入危机。他认为，防止这种错误的决策需要一套体制，在这一体制中，高层经理和董事会在决策上可实现真正合作。另外他认为，董事和经理应该积极寻求机构股东的参与。可见，机构投资者不再是管理型公司模式的消极组成部分，在公司治理中，他们成了积极的参与者。因为他们的加入，能影响管理者策略的制定，完善公司的治理。 五、我国资本市场中发挥机构投资者参与公司治理积极作用的建议 （一）机构投资者提高自身的业务素质及完善机构投资者内部法律制度 我国机构投资者要大力引进产业经营人才。在投资上市公司之后，对上市公司未来的发展进行长远规划，不能把眼光始终集中在资本重组和金融投资上，而应该引导企业长期经营的经营方向。要积极完善机构投资者内部法律制度构建，使得机构投资者内部组织结构合理，以解决机构投资者参与公司治理中监督者的监督问题。 （二）放宽对机构投资者介入公司治理的限制 世界银行研究报告小组（2001）研究表明，当机构投资者持有的股票达到某个临界值（占股票市场总额20％）时，他们才有可能积极地参与公司治理。目前，我国资本市场对于机构投资者持股比例有一定的限制，比如规定一个基金持有一家上市公司股票不得超过该基金净值的10％；同一基金管理人持有某证券比例不得超过该证券的10％。这些限制目的在于分散机构投资者的风险，但也造成机构投资者投资过度分散，使他们参与公司治理的积极性不高。因此，应适当放宽这些限制，使机构投资者成为公司的积极投资者和大股东，并真正关注公司的长久发展，深入、积极地参与公司的治理工作。 （三）大力扶持并培育多元化、大规模的机构投资者 机构投资者种类应该多样化，以便能够促使不同种类机构投资者为牟取利益而积极参与公司治理。随着我国经济发展和社会保险体系的不断完善，我国社会保险基金、养老基金、金融投资公司的规模会越来越大。这些机构的发展为壮大机构投资者的队伍提供了可能性。加入WTO后，我国逐步开放了国内证券市场，引进合格的境外机构投资者（QFII）。资金雄厚，参与公司治理经验丰富的合格境外机构投资者（QFII）在中国证券市场上的活跃，将对机构投资者参与我国上市公司治理产生积极影响和示范作用。法律必须逐渐放松他们参与投资活动的限制，使得他们参与公司治理具有合法依据。 （四）完善投票权委托征集制度 投票权委托征集制度是小股东在股东大会上对抗公司经营者和大股东的有效手段，它对凸现小股东公司地位、实现股份民主和保护投资者利益都发挥着重要作用。投票权委托征集制度的完善能够减少机构参与公司治理的成本。而机构参与公司治理的成本能够决定公司是否作为积极投资者。成本过高时机构投资者往往采取“用脚投票”的方式。但我国至今尚未建立完善的投票权委托征集制度。为鼓励机构投资者用手投票，我国法律应该完善投票权委托征集制度。 （五）建立机构投资者组织 建立机构投资者自律性组织有利于解决机构投资者集体协商成本问题和搭便车问题。机构投资者组织为各类机构投资者之间的信息沟通和集体行动提供平台，其调查机构投资者参与公司治理的情况，为机构投资者了解公司的信息提供了一种便利。其通过对调查结果的分析公布，督促机构投资者参与公司治理。我国尚缺乏这样的自律性组织。为了促进机构投资者积极参与公司治理，我国管理部门可以尝试指导建立机构投资者的自律性组织。同时，可以指导证券交易所或民间研究机构建立一些调查中心，组织协调机构投资者参与公司治理。 【主要参考文献】 〔1〕 张舫公司控制的理论与实践西南师范大学出版社，2006． 〔2〕 Pound著孙经纬译公司治理〔M〕北京：中国人民大学出版社，2002． 〔3〕WTCarleton，JANelson，MSWTheInfluenceofInstitutions on Corporate Governance through Private Negotiations：Evidence from Tiaa2cref 〔J〕Journal of Finance，1998，（53）：1 335-13 621． 〔4〕SGMonk，NMCorporateGovernance〔M〕 Malden，MA：Blackwell Publishers，1995． 〔5〕 BJBThe Influence of Institutional Investors on Myopic R&D Investment Behavior〔J〕The Accounting Review，1998，Vol173，（3）：305-3 331