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企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
这得分不同的公司。不同类型的公司，经营战略不同的。
另一篇我发给你 战略管理会计概念和实务研究 一、问题的提出 近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。 战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。 二、战略管理会计的内涵 战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。 从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。 Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。 关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。 从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。 对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。 三、几种常见的战略管理会计实务及其应用 利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。 （一）战略性成本计算和定价 产品属性成本计算（Attribute Costing） 产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。 产品生命周期成本计算（Life Cycle costing） 是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。 质量成本计算（Quality Costing） 质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。 战略成本计算（Strategic Costing） 是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。 战略定价（Strategic Pricing） 是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。 目标成本计算（Target Costing） 这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。 价值链成本计算（Value Chain Costing） 一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。 （二）竞争对手会计 竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment） 竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。 竞争地位监督（Competitive Position Monitoring） 竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。 基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement） 是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。 （三）品牌价值会计 品牌价值预算（Brand Value Budgeting） 这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。 品牌价值监控（Brand Value Monitoring） 是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。 品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。 以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
国际经济环境持续恶化，以及伴随国内通胀压力、出口放缓等等因素的影响，中国经济已经出现转折。在宏观经济处于下行周期中，公司首要任务就是进行相应的风险防范。近期的“中信泰富事件”更加说明公司及时发现风险与防范风险的重要性。企业如何发现风险并进行风险防范呢？最佳和最便捷的途径就是通过财务报表以及相应的财务分析。 通过财务报表,我们究竟能从中看到多少企业运作中的问题和秘密？手中的财务报表多大程度上值得我们信赖？因此，只有通过财务分析才能发现风险并防范风险，发现企业运作中的优劣所在，找到企业运营的高风险区域，寻求有效方法改善现状和防范风险。 财务分析主要是根据信息使用者的不同，整合、提炼大量的财务数据，将生硬的财务数据，清晰直观地表达出来，让使用者一目了然，从而发现企业经营的优劣所在，通过财务分析为决策者提供更有效的参考依据和财务支持，运用财务信息了解企业、客户、供应商及同行等的经营情况，为企业及时调整策略和化解风险提供支持。
【摘 要】中小企业作为国民经济的一支特殊队伍,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的作用。但由于种种原因使其在财务管理方面出现了不少问题,从而阻碍了他的发展。本文针对现实中出现的问题进行了分析并提出了相应的解决办法,从而使中小企业能更充分地发挥其对我国经济的重要作用,使其地位得以巩固并进一步提高。【关键词】中小企业;财务管理;问题;对策中小企业是我国国民经济的重要组成部分,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。据中小企业网提供相关统计资料表明:截止到2004年底,全国工商注册的中小企业已超过4200 万家,占全部企业总数的 8%以上;根据2005 年中国成长型企业发展报告指出:我国GDP的 6% ,工业新增产值的 7% ,社会销售的 9% ,税收的 2% ,以及出口总额的 3%均是由中小企业创造的。因此,中小企业已成为重要的经济增长点,是推动我国国民经济发展的一支重要力量。然而,由于其规模、资本和人员素质等各方面的原因,并且受传统体制的影响,我国中小企业忽视了财务管理的核心地位,企业财务管理的作用没有得到充分发挥,其问题日益突出。1 中小企业做好财务管理的重要性 1 财务管理是企业管理的核心财务管理是研究企业如何有效地筹集自己所需要的资金以及如何正确地投放、运用、分配资金的一门科学。中小企业的核心问题是生存问题,企业的生产、经营、管理中的每一环节都离不开财务的反映和调控,可以认为维持中小企业的生存的关键在于企业的财务管理。随着我国经济体制改革的不断深入,财务管理的核心作用日趋明显,已成为企业家和经济界人士的共识。 2 重视财务管理有利于降低成本,更好地筹资对于中小企业而言,筹资对顺利开展生产经营活动起着重要作用。企业筹资渠道很多,如何选择合理的渠道,有效降低筹资成本对一个中小企业至关重要,而运用财务管理知识为顺利实现这一目标奠定了理论基础。 3 重视财务管理可以更有效地投资,提高中小企业的投资收益率财务管理在投资决策和执行阶段作用匪浅。决策阶段,企业可以借助于财务管理的方法,建立严密的投资管理程序,充分论证投资在技术上的可能性和经济上的合理性。在收益和风险同时存在的条件下,力求做好预测和经济上的合理性,帮助找到好的投资项目;执行阶段,搞好财务管理可以实施有效的监督,保证投资的预期收益得以实现。2 中小企业财务管理中存在的问题 1 管理模式落后,管理观念陈旧( 1)财务管理模式落后我国许多中小企业至今仍采用在的是传统的粗放式管理方式,不仅缺乏科学的管理制度和先进的管理方法,而且其管理方式和手段比较落后。中小企业相当一部分属于个体私营性质,企业投资者同时就是经营者,所有权与经营权高度统一,这种模式给企业的财务管理带来了负面影响,使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严和会计信息失真等。( 2)管理者管理观念落后主要表现在: 1)管理者自身素质差。2 )管理理念滞后。其经营模式大多类似家庭作坊式,管理模式俗套,管理者思想观念落后,不愿也不懂推行现代企业财务管理制度。3)管理者业务技能有待进一步提高。大多数中小企业用人特点往往是超负荷劳动,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务。却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足,不能正确处理财务管理与会计核算的关系。对处理财务管理业务技能不是很高,有待进一步加强和提高。 2 投资能力差,缺乏科学的分析论证( 1)中小企业投资所需资金短缺银行和其它金融机构是中小企业资金的 主要来源,但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。( 2)追求短期目标,投资盲目性大由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。中小企业管理体制不健全,没有专业人士为其出谋划策,投资往往是企业所有者说了算,根本没有考虑各种财务风险和投资收益,随意性很大,而且,有的投资者没有很好地把握投资理财的方向,不但没使资金增值,就连保值都成了问题。 3 财务制度不健全,控制力弱( 1)财务制度不健全中小企业内部控制制度总的来说残缺不全,像财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度不健全;或者虽然建立了其中的几项制度,但实际工作中从未认真执行过。相当数量的企业存在成本费用核算不实,控制不严和控制体系不健全等问题。此外企业没有或无法建立内部审计机构,即使有也很难保证内部审计机构的相对独立性。( 2)对营运资金管理能力弱着重表现在: 1)对现金管理不严,资金闲置或不足。有些中小企业,现金闲置,未参加生产周转,认为现金(包括银行存款)越多越好。而有些企业恰恰相反,资金使用没有计划,大量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。2)对存货管理不严,造成资金呆滞。很多中小企业不重视存货的日常管理,对存货的控制薄弱,使存货不能很好的发挥其在生产经营活动中的作用。例如某些企业没有确定合理的经济定货批量,导致两种情况:一方面存货过多,占用资金过多,而这些库存存货又不能很快变现,造成资金呆滞,周转不灵。同时又增加了存货储存成本,有时甚至因管理不善造成损失。另一方面,是存货供应不足。当生产中不能及时补充原材料,势必会影响企业正常的生产经营,从而导致企业不能及时交货使企业遭受意想不到的损失。 4 政企分开,政策扶持不够,资金不足政企分开之后,国家政府部门与企业之间的“脐带”被剪断了,企业不能依靠政府“输血”和救济。国家没有专设中小企业管理扶持机构,而大多数中小企业是非国有企业,银行的贷款管理需求比较薄弱,中小企业获得贷款的难度很大。3 解决中小企业财务管理中存在问题的对策 1 改变管理观念,优化管理模式目前我国中小企业要做好企业财务管理,必须优化管理模式,转变管理观念。企业管理者必须转变管理观念,把财务管理纳入企业的有效的管理机制中来。( 1)加强财务队伍建设,提高企业全员的管理素质根据国家法律规定,结合本企业财务管理上的薄弱环节,制定财务计划、资金筹措、资产管理、成本费用管理、劳动用工及工资、利润分配等 管理制度,并切实贯彻执行。另外企业还要不断提高会计人员业务水准,规范会计工作秩序。不断加强全员素质教育,首先从企业领导做起,改变陈旧观念,从思想上重视财务管理,不断提高全员法律意识,增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力,才有可能改善企业管理状况,搞好财务管理,提高企业的竞争实力。( 2)加强学习,全方位更新企业财务管理观念为了有效地克服企业领导者集权、家族化管理带来的弊端,促进企业的更深层次的发展中小企业的所有者和管理者必须要加强学习。自觉地走出去和请进来,认真学习和理解相关法律法规,了解会计程序按要求设置岗位及会计人员。积极地选拔和培养具有现代财务管理理念的管理人员,要充分的信任财务人员。较好的选用和配备财务人员使他们能出色完成企业的理财工作。 2 科学地进行投资决策( 1)合理融资企业的生存和发展离不开资金,资金是企业的血液。合理的进行融资对企业的发展极其重要。为解决融资难的问题,企业应利用新的融资工具,有效拓宽融资渠道。如通过国家财政建立中小企业发展基金和通过社会的个人风险投资建立风险投资基金等。此外企业还可以利用民间资本,我国民间还有很多资金未得到充分利用,而且,利用民间资本具有融资速度快、资金调动方便、门槛低等方面的优势。( 2)重视财务预测的投资方案把握投资导向,规范投资监管程序,对投资项目进行可行性分析论证,使投资多元化,降低投资风险,做到“稳健理财,适时扩展”。首先,应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面:一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。应特别注意人力资源的投资,从某种角度说,加强人力资源的投资,拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业制胜的法宝。其次,分散资金投向,降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后,可以搞多元化经营,把鸡蛋放在不同的篮子里,从而分散投资风险。再次,就是要积蓄财力,适时实现规模扩张。当中小企业拥有一定的实力之后,可以考虑扩大规模,不应安于现状,应该在生存中求发展,要把蛋糕做大。中小企业实现发展的关键在于:平常要做好财力积蓄准备,等到时机成熟就抓住有利时机实现发展。( 3)规范项目投资程序当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力以后,可以借鉴大型企业的普遍投资作法,规范项目投资程序。实行投资监理,对投资活动的各个阶段作到精心设计和实施。另外要注意实施跟进战略,规避投资风险。 3 健全内部控制制度,加强控制力( 1)健全财务制度首先,要建立健全控制制度,加强财产物资的内部控制,在物资采购、领用、销售以及样品管理上建立合适的操作程序,从制度上保证操作规范,堵住漏洞,维护安全。其次,财产管理和财产记录一定要分开,形成有力的内部控制、稽核制度,不能把财产管理、记录、检查、核对等一系列工作交由一人去做。再次,要定期盘点以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后,要不定期地突击检查,督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。企业发生的各项财产损失,必须按财政税务有关规定报批,各项固定资产的折旧年限、折旧方法、残值率、存货发出计价方法、坏账准备金的提取比例等应按国家规定结合企业具体情况确定。( 2)加强对营运资金的管理1)重视存货管理,加强存货的日常控制。针对传统上我国企业往往倾向于持有较多的存货,占据公司的资金和空间、增加管理成本的情况,我国企业可以引进最佳定货模型。加强定货提前期,保险储存量的控制,降低存货成本。企业应针对不同的种类的存货制定相应的管理方案。2)加强应收账款的管理。现代市场经济本质上是信用经济,信用销售已成为企业间交易的主流方式。企业为了扩大销售规模,增加销售收入,采用赊销是必要的,但赊销产生的应收账款会增加企业的资金占用时间,因此,企业必须改变只注重销售业绩而忽视应收账款控制的状况,加强应收账款管理,在日常经营活动中注重对客户的资信调查工作,并提高信用分析能力,控制应收账款规模。同时,优选人员,采取各种措施,尽快追回长期拖欠的账款,以减少坏账。( 3)规范利润分配制度企业利润分配的主体一般有国家、投资者、企业和企业内部职工;利润分配的对象主要是企业实现的净利润;利润分配的时间即确认利润分配的时间是利润分配义务发生的时间和企业作出决定向内向外分配利润的时间。我国中小企业要规范利润分配制度,首先应弄清利润分配的顺序,其次是搞清楚如何弥补经营亏损、如何表述用利润弥补亏损以及如何计提盈余公积金等利润分配问题,最后制订出一套适合本企业确实可行的利润分配制度。 4 国家应致力于改善中小企业经营环境( 1)改善企业的融资环境在信贷融资方面,采取措施解决中小企业的融资问题;开放融资渠道,尽快研究资本市场的第二板块,发展股权融资;建立新技术创业风险投资机制;积极吸引社会闲置资金进入投资领域。( 2)建立公平的市场环境对于当前存在的市场秩序混乱,“失信”现象严重,假冒伪劣产品泛滥等现象,必须积极采取措施加以治理。总之,在当前中小企业发展道路上出现内忧外患的情况下,针对财务管理中出现的众多问题,只凭企业单方努力是不够的,还需政府和社会各界的支持,形成促进中小企业成长的环境和机制,使企业能顺利地解决财务管理中存在的问题,使中小企业能更好地发挥对国民经济的推动作用。
我是开发的 市场营销
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
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中小企业如何建立和形成核心竞争力 面对强手如林的市场竞争，特别是大企业和跨国公司咄咄逼人的攻势，中小企业要提高核心竞争能力，笑到最后，必须致力于企业内部的管理提升。管理的重要性众人皆知，美国著名的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中采用新的发展模式与管理方法。管理本身就是一门庞大而复杂的学科，同时管理又派生出许许多多的管理种类，对于中国的中小企业而言，究竟应该如何通过管理提高其竞争能力呢？针对中国中小企业的现状，“中小企业竞争力工程”呼吁中国的中小企业要重视企业文化管理、企业发展战略管理、人力资源管理以及客户关系管理，通过对这四个影响企业发展的重要因素的管理来缩小与大中型企业的差距，并形成自己的核心竞争力。企业文化管理企业文化（CORPORATE CULTURE），也可称为“公司文化”，它是企业成员主流价值观念的总和，是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和。不同的企业，必然会有不同的企业文化，这是企业最为重要的核心竞争力之一。企业文化可以看成是企业成员主流价值观念的总和，是企业中为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范的总和。在不同的文化背景，不同的社会制度下，企业中每个人的价值观念都可能存在很大的差异。虽然对企业管理而言，高效的组织机构，制定健全的规章制度等硬性因素可以起到很好的作用，可以解决大部分管理问题，但是，作为一种软性管理因素，企业文化对于成功的企业管理而言也是必不可少的“中小企业竞争力工程”建议中国的中小企业进行企业文化管理时，要对员工的价值观念的建设，即员工的思想建设，通过一系列专门的、具体的措施、方法，改造员工不符合企业要求的思想、行为，建立起企业员工所共同的核心价值观念，共同的信念和行为规范，将全体员工的思想，行为调整到企业所希望的方向上来。企业发展战略管理企业发展战略是关于企业发展的谋略，企业不断发展壮大的过程中，既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展战略的管理，就是对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略。企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，内容主要涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。一般而言，企业发展战略管理要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。由于企业发展战略的决策对企业发展具有里程碑意义，为了企业的整体利益和长远利益，“中小企业竞争力工程”建议在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。与技术、管理、营销等需要不断创新一样，“中小企业竞争力工程”强调企业发展战略也需要不断创新，研究制定新的企业发展战略以应对外部环境和内部条件的重大变化。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。人力资源管理现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同。“21世纪最贵的是人才”，“以人为本”已经成为当今企业的共识，人力资源的重要性也已被各企事业单位和组织所认可。随着中小企业规模的不断扩大，企业最高决策层希望把自己更多的有限精力投入到市场营销和企业战略上，日益繁重而又不可缺少的人力资源管理则交由企业内部的专门机构来处理，这首先使得人力资源以一个相对独立的环节走到企业管理的前台。人事管理正在向人力资源管理的转变，也预示着继知识经济时代后人力资源管理时代的到来。人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，“中小企业竞争力工程”认为中小企业应该依据每个人的贡献来给予员工回报，同时依据每个人的能力来量才使用，提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工。另外，“中小企业竞争力工程”还建议在某些时候请专业公司来做一些事情，中小企业在合作中不仅可以分享到一些很好的经验，成本也会比较低。客户关系管理客户关系管理(即CRM)其定义是企业与顾客之间建立管理双方接触活动的信息系统，它是最近几年发展起来的一个新的管理方法，强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。“中小企业竞争力工程”警告国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。实施客户关系管理（CRM），会带来企业内外的改变。“中小企业竞争力工程”认为企业应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整。后记：管理是中小企业重要的核心竞争力之一，也是最容易被忽视的一种竞争力，当企业发展壮大的过程表现得愈发明显。“中小企业竞争力工程”强调中国的中小企业必须通过自身的不断实践和创新来获得自己的管理经验，最终形成自己的核心竞争力。来源：中小企业竞争力工程
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