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【摘要】有效的控制企业的成本无论对于实现企业的经济目标还是提高企业的核心竞争力来说都有不可忽视的作用。成本控制也是当前企业管理中非常重要的一个组成部分。文章介绍成本控制的基本内容、成本控制对于企业管理的重要性、我国企业成本管理的现状，并探讨了企业如何进行有效的成本控制。【关键词】成本控制；企业管理；作用 引言 当前经济发展是经济全球一体化的发展，企业面临着来自国内外的激烈竞争。面临这种发展趋势，企业要想得到更好的发展，除了更新技术和人才之外，还需要企业内部高效的管理和控制。其中成本控制是企业管理和控制的重要组成部分，也是企业实现良好经济效益的基础。因此企业要重视成本管理，加强成本控制，提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。 企业成本控制概述 企业成本控制是指企业依据设置的成本管理目标，对企业产生成本前和影响成本控制的各个因素进行严格的调节控制和计算，使企业的各项成本支出控制在前期设定好的成本目标范围之内，从而达到成本管理的目标。成本控制按从广义和狭义来定义又可以称为相对成本控制和绝对成本控制。从广义上来说企业的成本控制要涉及到企业的全部经营管理活动，而在狭义上来说，成本控制是指完成企业限定的成本限额为目标[1] 。企业的成本控制是企业管理的重要组成部分。企业成本控制的内容包括：企业内部人员的控制和企业经营全过程、全方位、全环节的控制。在企业的成本控制中要遵守的原则有：节约性原则、经济性原则、权利和责任相结合原则、目标管理原则以及全面性的原则。 成本控制在企业管理中的作用1促进企业经济效益的实现 科学有效的成本控制能够促进企业良好经济效益的实现。当前企业的经营管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企业通过有效的成本控制，首先能够减少企业的资金风险。对于一个企业来说，资金的良好运转关系着企业的生死存亡。企业除了对外吸引投资来减低财务风险之外，还可以通过企业本身成本费用的支出来环节企业的资金压力，使得企业可以将有效地资金投入到生产建设当中，完善企业的技术设备和人才配备，以促进企业经济效益的实现。其次，成本控制还可以作为加强内部管理的一种有效手段，以达到企业内部工作的有序开展，提高企业内部的积极性，从而为生产经营创造良好的工作环境，最终也能实现企业的经济效益。由此可见，成本控制是当前企业经营管理的重要手段之一，也是实现企业利益最大化的有效手段。从整体上来说保证了企业管理和实现经济效益的双丰收。2实现企业的可持续发展 企业的发展壮大不是一朝一夕的，尤其是当今经济全球一体化竞争的环境中，企业要想做强做大，实现可持续发展，就必须重视成本控制。一个企业的可持续发展除了离不开人才好而技术外，最不能缺少的就是资金。企业的经济效益=企业的总收入-总成本投入，通过这个公式可以看出，总成本投入对于企业是否能够盈利非常重要。一个企业虽然资金雄厚，但如果不重视成本的有效控制，虽然不会影响企业的短时期的经营，但是一旦出现经融危机，企业必然会出现重大危机，严重者可导致破产。相反，如果企业在每一发展阶段都注重成本的控制，必将会给企业积攒一笔雄厚的资金，企业抵御危机和风险的能力必然会增强，才能真正的实现可持续发展。3提高企业的核心竞争力 加强成本控制还能够有效的提高企业的核心竞争力。降低企业生产过程中的成本，可以实现企业利润的提升。相同的产品，根据市场经济要求，价格的差距不会太大。如果企业能够对生产成本进行有效的降低，除了获得利润更高以外，还可以形成一定的价格优势，吸引更多的消费者，从而就能提高产品的销量，也能更好地开展与市场上同类化产品的竞争，占据更大的市场份额，创造品牌效应。最终实现企业的经济效益和可持续发展。 目前我国企业成本控制存在的问题1企业缺乏全面化成本控制意识 目前很多企业的成本控制主要是通过减少企业内部的费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制的目标，这种单一的成本控制意识只注重了生产环节中的成本控制，忽视了其他环节中的成本控制。这种单一的成本控制模式不仅阻碍了企业开发新产品和新技术，而且还影响到企业整体的发展战略目标的实施。不仅如此，还有的企业根本不重视企业成本控制，缺乏成本控制的意识，企业经营者只看重成产值和经济效益。无论是成本控制意识的反驳还是缺乏全面化的成本控制意识，都会直接影响到企业生产和经营中的产品质量和经济效益目标的实现，出现企业生产和管理中资金和材料的浪费，不利于企业的可持续发展。 2企业成本控制方法落后 当前还有很多企业仍然采用的是传统的企业成本控制方法，这种方法对于现代企业管理来说是比较落后的。传统的成本控制方法主要是重视生产成本的控制，这种模式是先通过目标成本的确定，然后再转化成本，将标准成本和目标成本进行比较和分析，最后提出成本控制的具体意见。这种成本控制模式并没有很全面的反应整个经营环节的成本信息，也没有考虑到经济的发展导致的技术要求和消费需求，使得企业的成本控制不仅落后，还缺乏一定的科学性和有效性，反而限制了企业生产的正常运行。3企业成本控制违背企业发展目标 企业成本控制是实现企业发展目标的重要手段。企业要想实现发展，就必须制定相对应的企业成本控制目标。然而，还有很多企业在进行成本目标的设置上忽视了企业的战略目标，对企业发展没有预见性，缺乏长远的目光。这种短期的成本控制，只能完成现阶段的成本管理目标，不利于企业未来的可持续发展。4相关企业成本控制制度不完善 虽然很多企业制定了基本的成本控制的管理制度，比如成本核算的基础管理制度。但是由于制度不完善再加上缺乏规范化的管理，导致成本项目记录不明确或者执行不到位；有些企业的验收管理制度没落实导致企业的财产不能够及时彻底地的清查。而相关的制度没有发生其应有的作用。尤其是现代的企业生产中企业的直接性成本的比重有所降低，间接性成本比重则大幅度的提高，如果相应的制度不完善、不健全就会造成企业数据信息不准确，从而影响企业成本控制决策的失误， 企业有效进行成本控制的措施1树立新型的成本控制理念 当前企业面临着国内外的激烈竞争，各个企业要想实现经济效益最大化的目标，必须要树立新型的成本控制理念。首先在企业的内部要引起各部门人员对企业成本控制的高度重视，提高职员对企业成本控制的认识水平，让职工认识成本控制对于一个企业发展的重要意义。具体的可以在企业内部开展成本控制的宣传讲座，让每一个员工都能从内心深处意识到成本控制，争取促使每一个职工都能成为企业成本控制的有效践行者。通过企业内部所有职工的共同努力，做好企业成本控制的工作。其次，企业成本控制的实践还必须要以企业的发展战略目标为根本出发点，使成本控制能够适应企业的整体战略目标。具体的要求企业必须要深入贯彻和落实全局控制的思想观念和方法。最后，企业还要全面建设企业的的成本控制管理体系，重视成本控制对企业发展和实现利润最大化的重要作用。具体的要求企业要全面的分析企业成本控制的对象和内容的特征，采取合适的成本控制方式和方法。 2采用先进、科学的成本控制方法 企业要想在激烈的市场竞争中成功的占据市场份额，就必须要采用先进、科学的成本控制方法。成本控制的方法应该是企业在分析自身情况的基础上，有效的将传统的成本控制方法和现代成本控制方法进行有机结合。比如：作业成本法、成本效益分析法、价值链成本分析法、生命周期成本法的应用。尤其是在现代化的制造产业中，其自动化的水平越来越高，包括的成本控制环节就比较多，涉及到：设计生产费用、生产过程中的组织和协调费用、组织订单费用以及比重逐渐加大的间接性费用，还包括占比重较少的材料和人工费用。对此就可以采用作业成本的控制方法。3加强成本控制的管理 在企业的成本控制中容易忽视的是对日常成本的控制，因此企业要加强成本控制的管理。针对于日常成本来说，第一是要对日常材料费用进行控制和管理，具体要求几乎人员和施工人员必须严格按照设计图纸要求的技艺和工序进行操作，以减少施工过程中出现材料浪费的现象。第二，是管理人员要对人工成本进行有效的控制，对每天的施工人数和工作时间进行有效的监督，以防止出现人工成本的损失。第三，尤其是要注重间接性成本控制的管理，由于间接性费用支出容易产生突发状况，相对于直接性的成本控制来说不太容易把控。针对于此，如果是有限定额的就必须严格按照限定的额度进行控制，如果是没有限定额度就必须按照事先预定好的费用进行控制。4完善成本控制管理的制度 首先是要在企业内部建立成本控制的责任制度，加强各环节成本控制的责任意识。通过建立各个环节和部门的成本控制责任制度，有效的保证企业生产经营环节的顺利开展。其次，要完善企业成本控制的基础性制度。比如，完善成本记录制度，具体的要求企业对生产经营中所有的材料费用明细等做出准确有效的记录，并且每一项费用的支出都必须有相关有效的凭证。与此同时，还应该对完善企业的定额管理制度，比如企业经营中涉及到的工作时间定额、原材料费用定额、费用定额等，这些定额必须要在考察实际情况的基础上继续进行合理科学的设定。此外，还要完善标准的资产核实制度，对于企业的计量、验收、收发、清查等环节进行系统标准化的管理。最后，还要完善企业成本的预算管理制度，具体来说就是企业要根据整体的战略目标对企业的初级成本进行合理的预算，既然在根据具体的发展目标对初级成本预算管理加以协调和改进，以实现企业的成本预算既符合整体大局发展，又不会忽视到细节生产。5构建企业成本费用支出的考核机制 企业构建成本费用支出的考核机制是实现成本控制的又一个有效的措施。具体的企业可以将成本费用支出作为内部考核的一项重要直标。企业可以通过建立有效的激励机制，让企业的成本控制与各部门的工作情况相联系，强化企业职工的成本控制责任意识。企业的成本控制主要包括直接性成本控制和间接性成本控制，与企业的工作激励机制相结合就表现在各部门在工作中涉及到的成本控制的的工作要求、各部门成本控制职能的分工。构建企业成本费用支出考核制度要求在确保各项工作顺利开展的同时，将成本控制的完成情况纳入到员工的考核体系当中。比如，生产部门一季度设置的成本控制目标是50万，如果在一季度生产部门的成本控制超出设定的目标，并且责任人对此没有真实有效的说明，对于生部门可以采取相应的惩罚。通过建立成本考核制度，将成本控制纳入职工的绩效考核当中，从而有效地达到调动企业内部的积极性，实现企业的经济效益最大化。结束语 综上所述，企业要想提高核心竞争力，实现经济效益最大化的目标，促进企业的可持续发展，就必须重视企业的成本控制。通过企业内部的成本控制意识，树立全面系统的成本控制新理念，完善企业成本控制制度，建立企业成本费用支出的考核体系，不仅能够有效的提升企业的经营管理水平，使企业成本控制在科学合理范围内，还能实现企业效益的最终增长，促进企业长远发展。
生产管理可以写具体企业的，之前看的莫’文网，比如组件化和集成化车间生产管理系统的研究与实现
接上文柔性生产模式的内涵实质表现在两个方面，即虚拟生产和拟实生产。虚拟生产是指面对市场环境的瞬息万变，要求企业作出灵敏的反映，而产品越来越复杂、个性要求越来越高，任何一个企业已不可能快速、经济地制造产品的全部，这就需要建立虚拟组织机构，实现虚拟生产。拟实生产也就是拟实产品开发，它运用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视环境，从产品设计思想的产生、设计、研发、到生产制造全过程进行模拟，以实现在实体产品生产制造以前，就能准确预估产品功能及生产工艺性，掌握产品实现方法，减少产品的投入、降低产品开发及生产制造成本。这两点是柔性生产区别于刚性生产模式的根本所在。很明显，柔性生产的精髓在于实现弹性生产，提高企业的应变能力，不断满足用户的需求。 柔性生产模式与刚性生产模式相比具有以下特点：①建立虚拟企业，实现虚拟生产与拟实生产。②定单决定生产量。柔性生产模式认为，只有适应市场不断变化的需求，才能提高企业的竞争力，、价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，要不断地研发产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户，根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。③建立弹性生产体系。柔性生产根据市场不断需求变化来生产；它产品多、个性强、多样化。而要满足这一生产需求，势必要建立多条流水生产线，由此而带来不同的生产线经常停工，产品成本过高。因此，必须建立弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种的批量生产任务，既满足多品种的多样化要求，又使设备流水线的停工时间达到最小。即“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品。”④生产区位趋于集中。为了满足市场需求，柔性生产必须在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供应商要与装配厂保持距离，以保证零配件及时交货并实现零库存，从而实现对市场需求变化的灵敏反应。⑤人员素质要求高。人是最灵活最具柔性的资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境的能力。人能够在柔性生产模式下通过培训、学习、模仿和掌握信息技术等而获得所需要的知识与技能。 5．关于并行工程 并行工程CE（Concurrent Engineering）于本世纪90年代后期提出的。它是以CIMS信息集成为基础，通过一系列的方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中的各种因素实现产品开发过程集成，其主要目标是缩短产品开发周期、提高质量、降低成本，从而增强企业的竞争能力。 并行工程的核心内容包括以下几个方面S①产品开发队伍的重构；将传统的部门制或专业组变成以产品为主线的多功能集成产品开发团队，并赋予团队相应的责权力，对做开发的产品对象负责，这样可以打破功能部门所造成信息流动不畅的障碍。②过程重构；从传统的串行产品开发流程转变成集成的、并行的产品开发过程，并行过程不仅是活动的共发，更主要的是下游过程在产品开发的早期即参与设计过程，另一方面则是过程的精简，以使信息流动与共享的效率更高。③数字化产品定义；包括两方面内容：即数字化产品模型和产品生命周期数据管理；数字化工具定义和信息集成。④协同工作环境；用于支持多功能集成产品开发团队的网络与计算机平台。
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运用对比，必须对所要表达的事物的矛盾本质有深刻的认识。对比的两种事物或同一事物的两个方面，应该有互相对立的关系，否则是不能构成对比的。
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21世纪人力资源管理的新趋势 摘 要:21世纪的经济竞争,关键是人才的竞争。因此,人才管理将被深化与发展,并成为企业管理系统的核心。现代管理科学将向“人”的科学发展。重视每一个人,尊重每一个人的价值和贡献,才能充分发挥每一个人的积极性。所以,探讨人在企业管理系统的新特点,认识人的变化趋势,将是转变管理观念,加强人本管理,迎接时代挑战,形成竞争优势的基础。本文分析研究了面向21世纪,企业文化中“人性”假设的新定位;支持企业系统可持续发展的“灰领阶层”的形成;新型“人本管理”模式的基本构想三部分内容。关键词:企业系统;人本管理;灰领阶层;立体管理模式中德鲁克说:"所谓企业管理最终就是人力管理,人力管理就是企业管理的代名词"工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心,随着人类社会劳动复杂程度的不断提高,人力资本的作用越来越显著,于是人力资源管理在企业管理中的地位也越显突出20世纪90年代以来,由于信息技术等一系列外部因素作用,人力资源管理模式也出现了一些新的发展趋势。面向21世纪科学技术日新月异,知识经济扑面而来,世界经济的竞争、综合国力的竞争,实质上是科学技术的竞争和民族素质的竞争,谁拥有新时代的人才,谁就能在21世纪的竞争中处于战略主动地位。因此,现代管理科学蓬勃发展,更加展现以人为本管理哲学的深远影响。人本管理将是企业管理的核心,管理科学将向“人”的科学发展。重视人的价值和贡献,充分发挥人的积极性,发挥人的聪明才智,发挥人的创造力,已成为企业战略思考的核心,是企业人力资源管理理论研究的重点。因此,认识“人”随管理科学发展的各种假设的变化,探讨人在管理系统中的地位与价值,掌握人力资源的发展趋势,正确运用“人本管理”、“知识管理”[1]原理,是企业管理系统适应日趋复杂的市场环境,参与激烈的市场竞争,做出快速应变反应,形成强大的竞争实力而必须研究的课题。1、 知识经济时代的“创新人”“文化人”理念 纵观管理科学的发展历程,管理科学从研究“物理”扩展到研究“事理”,后来又探讨“人理”,最近又提出研究“人件”,即研究人的知识体系,创新能力等活动规律。由此可见,人的地位与人性的假设随之变化。(如表1) 管理科学发展传统管理科学管理行为科学管理科学现代管理科学管理目标出产产品提高效率激励措施经济效益可持续发展管理重点“物理”“事理”“人理”“人事物”组合战略与文化组合的“人件”企业文化中“人性”假设“机器人”“经济人”“社会人”“复杂人”“决策人”“创新人”“文化人” 科学管理的“经济人”假设取代了“把人看成机器附属物”的传统管理之后,又被行为科学的“社会人”替代,逐步发展为管理科学的“复杂人与决策人”之后,由于激烈的国际竞争环境,最终是优秀人才竞争的经济环境;同时,世界经济的一体化和区域化发展,使具有不同价值观念和信仰的文化碰撞加剧,促使企业系统的经营管理活动要跨越民族的界限,在不同的文明区域内运作。因而,使精于靠数据模型作决策的经营管理者们而无法使顾客更为满意,甚至不知如何激励职工的积极性、能动性和创新性[2]。正因如此,现代管理科学必然转向“战略与文化”组合的管理方式,提出“创新人”与“文化人”的“人性”假设理念。这种变化规律,正好与孔茨先生很早就将人的才能划分为三个层次(低级是技术才能,中级是人事才,高级是思想才能。)的学说不谋而合;也同本粟明。布鲤穆将人类的能力分为三大范围:①认知范围;②感情范围;③心理动力范围;[3]有很多相似的地方。认知范围包括知识的记忆或认识,理解能力及技术的发展;感情范围包括兴趣、态度和价值,欣赏与适应能力的发展,心理动力范围即操纵或推动技术的发展。所以,21世纪要求的“创新人”“文化人”,应该是站在全球知识经济爆发性“驱动器”上的人,应该是本身具有相当丰富知识的人,是对新知识敏感而又善于学习,不断获取新知识的人,是敢于和善于应用新知识,将其固化、物化为能满足人们需求的产品和服务的人,是善于将分散存在的知识融会贯通、组合集成,创造出新的知识,并付诸新的应用途径的人。这才是“创新人”“文化人”的理念的真正内涵。2、“灰领阶层”逐渐成为企业管理系统的支柱 知识经济时代到来,“创新人”、“文化人”的理念的提出,必然使企业管理系统要把提高人的素质,启迪人的创新意识,培育人的创新能力,发挥人的知识潜力、智慧优势放在首位。这种理念的形成,会促使“灰领阶层”脱颖而出,逐渐成为企业系统的支柱。众所周知,在农业社会里,位于社会中心地位的生力军是绿领阶层;前工业化社会,则变为蓝领阶层,高度工业化时代,又分离出“白领阶层”后,随着现代科学技术在企业系统中的运用(如ＣＩＭＳ,ＭＰＰⅡ,ＭＩＳ等),蓝领阶层将进一步减少,与此同时,工作在管理与技术岗位上的“白领阶层”逐步被脱颖而出的“灰领阶层”所取代。所谓灰领阶层[4]是指在经营决策、研究开发、技术攻关、工程设计或市场开拓等领域内,具有高度专门知识和技能的人。他与“白领阶层”最大的区别在于,灰领阶层是以头脑为资源,以脑力劳动为职能,具有被称作为“无穷经营资源”的脑力,并有开辟新产业领域的创造力。“灰领阶层”在21世纪的经营中起着决定性作用。具体表现在,这些“脑民”们能够不断把创造知识、获得知识的工作组织起来;把孤立的片断的知识组合起来,形成整体的知识;把个人的知识组织成集体的知识。因此,它的滋生与壮大,必将成为企业管理系统可持续发展的支柱,使企业经营的主导力,从过去的经济力、资本力过渡到信息力和知识力。这种变化趋势意味着,具有信息力、知识力的人才将成为企业未来发展的关键,谁拥有这样的人才优势,谁就能占领市场竞争优势。其结果将促使企业系统逐步向智能化系统(如21世纪灵捷制造企业系统、虚拟化企业系统等)方向发展。从而,对人力资源管理的新型模式的研究,就成为企业系统经营管理的重要内容。3、以人为中心的立体管理模式的必然形成 在企业管理系统中,作为管理者的“人”,通过组织机构、规章制度,乃至法律等手段,对管理系统的被管理者的“人”,以及财、物、信息、时间等要素实施管理。知识经济的新时代,具有创新知识与能力的“管理者与被管理者”将是企业竞争的根本,以人为核心的动态管理系统将是实现最佳效益的前提。因此,构想以人为中心的立体管理模式,是人力资源管理的深化与发展。1 以人为中心的立体管理模式的基本思路根据行为科学研究“个体行为,群体行为,领导行为”的相互关系,结合马斯洛的“需求层次论”,构建一个“三维九要素”的以人为中心的立体管理模式。[5](如图1所示)
华林证券公司绩效管理现状分析 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式 业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。2华林证券公司绩效管理问题探讨 没有以人为本的管理理念 鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。 在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括沟通绩效理念绩效目标沟通 绩效过程沟通绩效结果沟通。 而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。 同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。 为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。影响员工流动的因素影响因素 内 容工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、 以激励机制留人1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、 以事业留人1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。 以上内容仅供参考！如果不满意，可以在网上搜一搜，自己有侧重点的进行选择！祝顺！
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危险化学品安全管理的问题及其对策 1严峻的现实 据世界卫生组织估计，全世界每年有癌症患者600万人，每年因癌症死亡约500万人，占死亡总人数的十分之一。我国每年癌症新发病人有150万人，死亡110万人。而造成人类癌症病的原因中80％—85％与化学因素有关。 据我国卫生部统计，全国现有尘肺病人累计达55万人，其中已死亡近13万人，新发病人数每年以1．5—2万例的速度增长；全国每年报告的各类职业中毒人数有数千人，死亡数百人。有毒有害化学品对人体健康造成严重威胁，职业健康危害已成为我国劳动者过早丧失劳动能力的主要因素。 我国危险化学品所造成的事故频频发生，有的对环境和人体健康造成长期的潜在影响。近年来我国危险化学品在生产、使用和运输过程中，估计仅化工系统每年发生300多起事故，严重地危害了人体的健康和造成环境污染。危险化学品的安全形势非常严峻。 2危险化学品安全管理存在的主要问题 2．1管理法律法规不健全 一方面，我国现行的《化学危险物品安全管理条例》和安全生产方面的法规，大部分是在计划经济体制下制订的，安全生产的执法主体及执法客体都发生了很大的变化，已经不能适应市场经济的需要。由于近年来国有企业改制、下放，使原有的一些管理部门失去原有作用，而红头文件根本触及不到众多的小型企业和乡镇企业，致使这些非公有制企业成为安全监督管理的空白点。 另一方面，我国危险化学品立法管理体系不健全，与国外化学品管理体系不接轨，需要补充完善。例如，我国缺少一部控制工业化学品和民用化学品的综合性环境立法。发达国家早在20世纪70年代初就开始实施新的化学物质申报审查制度，90年代起韩国和菲律宾等国家也建立了新化学品申报审查制度。而我国作为化学品生产和进出口大国，至今尚没有建立这一制度，难于从源头控制污染危害大的化学品的生产和进口。 第三，我国化学品的污染防治工作更是一个亟待加强的薄弱环节。据不完全统计，一部分国外已禁用或严格限用的化学品，如滴滴涕、甲胺磷、久效磷、砷化合物、偶氮染料等，我国仍有一定量的生产，给人体健康和环境造成严重危害和潜在危害。目前，我国危险化学品的安全管理主要注重化学品的易燃性、爆炸性、氧化性、腐蚀性及毒性，很少考虑其环境危害性。因此，迫切需要根据PIC公约等国际公约要求，充分考虑化学品的环境危害性，结合国情筛选确定我国重点环境管理化学物质名单并建立相应的管理登记制度。 2．2生产工艺落后，安全设施老化 我国目前许多化工企业生产工艺技术相当落后，设备老化陈旧，由于资金紧张又无力更新改造，造成大量化学事故的发生。例如2000年12月17日，浙江建德某化学工业公司液氨车间发生的大量液氨泄漏事故，就是由于液氨储槽的阀门质量不高、老化陈旧发生炸裂而导致液氨泄漏，造成4人死亡，12人中毒的重大事故。企业安全生产设施配备不齐或质量差、防护效能低，一些设施本身存在严重的事故隐患，甚至带病运转，这是化工企业事故频发的重要原因之一，这些事故的发生，绝大部分属于危险化学品事故，其危害远远大于非危险化学品事故。2．3安全生产管理监督不力、执法不严 有些企业安全管理法规制度不健全，有章不循，纪律松懈。加之当前各级机构改革使安全监督管理队伍发生较大变化，有些企业取消了安全管理机构，甚至取消了安全管理专业人员，致使安全生产监督力量薄弱，安全生产管理不严，安全生产监督不力。对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的事件处罚不严，造成重大事故频繁发生，特别是危险化学品运输中和废弃后的事故呈上升趋势。 2．4安全教育培训亟待加强 企业经营管理者和操作人员缺乏化学品安全知识培训，安全意识差，致使“三违”现象时有发生。一些企业未能严格按照国家有关规定对在易燃、易爆等危险岗位工作的人员进行专业培训，致使操作人员缺乏自我保护意识和能力，一旦遇到反应失控、有毒、可燃气体或液体泄漏、可燃、有毒液体泄漏等现象无所适从，不会操作、不会自救、不会判断，在不正常现象面前无能为力，以致事态扩大。 3对危险化学品应采取的对策 3．1生产使用危险化学品的对策 3．1．1企业应研究易燃易爆化学品的危险性及安全措施企业在试制新的易燃易爆化学品时，对每种产品应按照实验标准进行试验，并将实验结果得出的燃点、闪点、爆炸极限等物化性质的技术数据以及防火、防爆、灭火方法制定出技术方案，送交有关部门批准后，方能批量生产。 3．1．2使用易燃易爆化学品的厂房、车间必须按规定布局 生产使用化学品的厂房、车间必须按照它的危险性的类别，满足建筑总平面布置、防火间距、建筑耐火等级、结构构造、厂房防爆泄压、通风采暖、安全疏散、防爆电气设备、防雷防静电的要求，并在建筑物内设置相应的消防设施。 3．1．3危险化学品的生产工艺必须合理 易燃易爆危险化学品的生产工艺流程要合理，生产设备、管道、容器、反应器要根据生产实际情况的需要，相应地设置安全液封、阻火器、阻火闸门、单向阀、安全阀、防爆片、放空管、液面计、压力计等与防火防爆有关的设施。 3．1．4加强企业内部安全管理 生产使用危险化学品的企业，对生产设备除了经常检查维修管理外，还要定期进行停车大检修，检修的设备、管道、安全附件，要经企业安全技术部门鉴定合格后，方可使用。 3．1．5作业的安全要求 在易燃易爆危险化学品生产车间内应尽量避免电焊、氧割明火作业，最好是将需要动火检修的设备拆卸到安全地点动火修理。无法拆卸而又必须进行电焊、氧割的设备、凡装过或使用过易燃易爆危险化学品的储罐、容器、反应釜、管道等，须事先采取水冲洗，蒸汽吹扫，或用惰性气体置换，经取样分析合格，有科学根据不会发生事故的情况下，按照企业动火管理规定，办理动火手续，采取有效的防范措施，才能动火或维修。 3．1．6严禁烟火生产使用易燃易爆危险化学品的车间厂房内严禁烟火。禁止带入一切火种，不准穿带有铁钉的鞋和化纤衣服进入车间。开启盛装易爆液体的容器时，应采用碰击不发火花的工具。 3．1．7生产车间不准作仓库使用 在易燃易爆危险化学品的生产车间内不准作仓库存放生产原料和成品。车间内的成品要随时运出入库。使用易燃易爆危险化学品时，一般要做到当天生产使用需要多少，由领料员到仓库领多少，余料要在每天下班前归还仓库，车间内不应有余料过夜。 3．1．8灌装易燃液体、可燃气体时容器应留有空间 在生产和使用易燃液体时，容器内灌装应留有5％的空间。充装可燃液化气体时，其容器应留有15％的空间。在灌、充装液体、气体前，对容器要认真检查，有锈蚀或不符合安全要求的容器不准灌、充装液体、气体。 3．1．9容器、包装及包装材料应适应化学危险品的性能 易燃易爆危险化学品容器、包装以及包装材料应当适应易燃易爆危险化学品的性能。产品包装要牢固，能承受挤压并符合安全要求。用过的容器、包装必须经过检查处理，消除危险后方可再用。 3．2运输的安全管理 易燃易爆危险化学品的运输，是指易燃易爆危险化学品借助动力在空间上的转移。易燃易爆危险化学品的生产与使用在地区上往往是不一致的，有的是集中生产，分散使用，有的则是分散生产，集中使用。易燃易爆危险化学品只有通过运输过程完成这种地区间的转移之后，才能满足社会生产使用的需要。 3．2．1运输安全管理的基本要求 (1)运输爆炸物品、一级可燃气体、一级易燃固体、一级易燃液体、一级遇水燃烧物品、一级氧化剂时，应由经过专业安全培训、考试合格、持有易燃易爆危险化学品押运员证、司机证的人员押运和驾驶车、船。 (2)在运输公安、消防部门管理规定范围内的易燃易爆危险化学品时，须在消防监督机关领取《易燃易爆化学品准运证》后，才能运输。 (3)运输工具上应有(危险标志)。国家安全危险标准规定：红色表示“危险”，黄色表示“警告”。因此，在运输易燃易爆危险化学物品时，其运输工具上应插红黄双色小旗，夜间运输时，还应安没有红灯，以示“警告危险”。 (4)运输较大量危险化学品，应用专门的运输工具。禁止使用以柴油做燃料的汽车、拖拉机、自动卸货车、三轮车、畜力车和自行车运输爆炸物品。 (5)运输易燃易爆危险化学品的车船上相应配备足够的灭火器材。
如何抓好企业安全生产工作论文？如何抓好企业安全生产工作安全工作是企业管理一个重要的组成部分,安全生产的好与差直接反映了企业管理的状况井下作业。
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